本格的に仕事も始まって3日目ですが、みなさんもそろそろ全力疾走に入っているころではないでしょうか。今年の幕開けは朝鮮半島情勢の雲行きや、イランのデモ、ロヒンギャ問題の深刻化など波乱含みでしたが、国内では沖縄での米軍機の不時着以外は穏やかな年明けと言っていいでしょうか。このまま一年を乗り切れると良いのですが。
どうも悲観的になりがちなのは、PMとしての習性でしょうか。いつもリスクを過大に評価しがちになります。
前回は、ユーザーとベンダーの合意形成の難しさについて考えました。その難しさの原因がそれぞれの企業文化の違いにあるのではないかと結論しました。もちろんそれだけではないでしょうが、大きな要因であることは間違いないと思います。
ではどうしたらこのギャップを乗り越えられるのか。なかなか難しい問題です。これにはいくつかの段階があると考えます。これは意思決定の示し方と行動要因(動機）を構造化して考えると理解できると思います。
何を言っているのか分からない？そうですね。キットPMもそう思います。もう少し分解して考えてみましょう。
まずプロジェクトで最も重要なのはその目的です。なんのためにそのプロジェクトを実施するのかを、プロジェクトに関わるステークホルダーが共通認識として持っていないと、プロジェクトは成り立ちません。
この単純な事実を実践するのがこれほど難しいこととは、いや～面白いものですね。と、のんきなことを言っている場合ではありません。
目的を共有するということは、一度決まってしまうと嫌が応うでもそれに従うしかなくなります。ですから、ステークホルダーがそれに心底合意していることが重要になります。これが一つ。
通常、プロジェクトの立上げと推進には、組織のトップの意向が反映されているはずです。したがって少なくとも実施組織のプロジェクトメンバーはそれを受け入れるしかありません。もし心底異論があるのなら、別の行動をとる必要があるかもしれません。
もう一つは、ベンダー側にも目的があるということです。それはもちろんプロジェクトを請け負うことで利益を上げることです。そのためにはユーザーをいかに満足させるかを考えるのですが、”満足”というあやふやな言葉をつかっている限り、利益から遠ざかることになってしまいます。つまり、ユーザーの要望を受け入れていると赤字になってしまいます。
そのため前回も言ったように、ベンダーは色々な約束をユーザー企業と結ぶのですが、その”約束”に対する理解が、ユーザー企業のIT部門つまり情報システム部にしかないことが問題の元凶となります。
ユーザー企業の本当のユーザーとベンダーとやり取りするIT部門の意識の乖離が問題を引き起こすのだと思います。
ただし、問題を引き起こす全てがユーザー側にあるのではありません。ベンダー側としても、プロジェクトのプロとしてユーザーのIT部門やユーザー部門を上手く説得することが必要になります。
またその方法の在り方として、IT部門と一緒になってエンドユーザーを説得、教育することも必要になります。
問題は、当初の見積の時にこのコストを含めていないことが多く、そのコストの全てをユーザー側の責任として、悪い言い方をすると知らんぷりをして押し付けることがあります。
こうなると両者の軋轢が大きくなるのは当たり前です。実はベンダーもコンペでの他社との競争があるため、できるだけ見積金額を下げたいとの思いがあり、このようなコスト項目として上げにくい作業を無視してしまうことが多々あります。
しかしこれも冷静に考えると、ユーザー側の金額重視とプロジェクトの経験不足ということが原因となります。
つまりプロジェクトの実施主体であるユーザー側にプロジェクトのプロが存在せず、ベンダーを含めた体系的なマネジメントが出来ないことにあるのではないでしょうか。
そのため、ユーザー側のPMは豊富な経験を持つベンダーのPMとどう良い関係を作って、自社のステークホルダーに対して影響を及ぼすのかを考える必要があります。
結局この両者の合意形成には、２人のPMのコラボレーションが欠かせません。問題をプロジェクトスタート時点で、双方がこのことを理解しているかどうかということになるのでしょいうか。
次回は、プロジェクトの中核で働くプロジェクトメンバーとの合意形成について考えて行くことにします。