春が来た～と思ったら、火曜日あたりからまた冷え込んで「寒の戻り」となった関東地方ですが、キットＰＭも体調管理に四苦八苦しています。皆さんも油断なさらずにご自愛ください。でも本格的な春はそこまで来ています。
前回から新しいテーマに挑戦しています。前回はモダン・プロジェクトマネジメント（ＭＰＭ）を組織に導入する場合の動機を２つご紹介しました。
一つは素直に、プロジェクトの成功率を上げたいということ。もう一つは、業務改革の必要性からプロジェクトマンジメントに行き着くパターンでした。
まず一つ目の動機の場合、ちゃんとＭＰＭを学んで理解した上で実施するのであれば、それ相応の効果が期待できます。もちろん導入のための手順や組織に馴染ませるための方法論など、導入という作業に関わる別の知識が必要になりますが、それはコンサルタントを招聘するといいでしょう。
まぁ、紆余曲折がありながらもなんとかＭＰＭを導入できたとして、当然プロジェクトの運営状況が改善され、成功率が向上することになります。（ここでは、ということにしておきます）
ではここで問題です。ＭＰＭを導入したメリットは、プロジェクトの成功率の向上、それだけなのでしょうか？
プロジェクトの成功率を上げるために導入したＭＰＭが、プロジェクトの成功率を上げたら、それで目的は達成されたわけですが、それだけに留まらない副次的なメリットが期待できます。
ＭＰＭが目指すマネジメントの本質には、ステークホルダー間の合意形成をいかに上手く、確実に行うかがあるとキットＰＭは考えています。
ＭＰＭの手順をよく学んでみると、一つ一つのプロセスで作成するアウトプットは様々なステークホルダーとのコミュニケーションツールであると気が付きます。
合意を形成するということは、多くのステークホルダーが納得してプロジェクトが進んでいくということになります。例えマイナスの結果であっても、合意がとれれば（納得出来れば）それは大きな問題とはならないのです。
プロジェクトを実施していると、目的を達成するためには何かを犠牲にしないといけない場合が、ママ発生します。このようなとき、ＭＰＭの手法にはそれを説得するための手段が提供されていると、キットＰＭは考えています。
次回も更に掘り下げて行きます。