スループットを考える -17-

ここ数日天気がすぐれない日が続くここ北摂地方ですが、皆さんお住いの地域ではいかがでしょうか。

　　秋も深まり、そろそろ忘年会の話題も出るようになって来ました。いよいよ今年も終わりに近づいています。慌ただしい中、皆さんも風邪など召されないようご自愛ください。

秋深し青空に射す柿の赤

さて、16回にわたってお送りしてきた「スループットを考える」ですが、改めて第一回から読み返してみると、誤字脱字もさる事ながら、上手に分かりやすくお伝え出来ていないことに気がつきました。これは一重にキットＰＭの能力のなさ所以（ゆえん）です。お詫び申し上げます。



といいつつも気を取り直して、今回のシリーズの振り返りに挑戦します。スループットにはいくつかポイントがありました。

　　まず、スループットの定義です。スループット＝売上金額-（真の）変動費でした。変動費に含まれるものは、原材料費や仕入費のように提供する製品やサービスの量によって変わるものだけです。したがって、個別人件費や設備償却費、その他経費、間接経費などは含まないことに注意してください。

　　その上で、スループットをある単位時間（時間、日、週、月など）で割ることで、スループットを獲得するために必要な時間を算出します。このように時間の概念を取り入れたスループットを大スループットと呼ぶことにしました。

　　大スループットは、製品やサービスの提供によって”儲ける”力を量るためのものです。例えば、利益率が高くても売上が現金に変わるのに時間がかかるものがあります。手っ取り早くいうと長期の手形などによる支払も一例ですし、製造やサービスが完結するために長い時間を必要とするものなどもあります。

　　これに対して、利益率は低くても現金化されるスピードが早いものでは、どちらが経営にとって有利であるかは、企業の状況で異なってきます。通常は、幾つか条件の異なるものを上手くミックスして最適化することになります。



スループットを指標として考慮すると、ビジネスの考え方が変わる可能性についても言及しまし、ビジネスの２つの事象である「手余り状態」と「手不足状態」における解消の方法を考えました。

　　「手余り状態」のときは需要が不足しているので、需要の掘り起こしが必要になります。
　　そのため、スループットの増大に注目した場合、売価の設定に幅を持たせることができる、つまり価格弾力性を獲得できることを考えました。

　　この弾力性を上手に利用するために、デリバリーの時間やタイミングによる付加価値を利用することで、他社との競争力を強化するための考え方を示しました。



逆に「手不足状態」にあるときは、生産やサービスの効率を上げることでスループットを増大する方法を考えました。

　　モノやサービスの提供のためのサプライチェーンの効率を上げるために、スループットを阻害するボトルネックを探し、そのボトルネックを解消することで、チェーン全体の効率を上げるための考え方を示しました。



スループットの考え方を応用すると、販売する製品のベストミックスを算出したり、サービスの在り方を見直したりするきっかけとなります。もちろん、スループットだけでそれができるわけではありませんが、従来の「コストワールド」に捕えられていては、思いつくことさえできないことを気づく切っ掛けになるかもしれません。



ひとまず今回のシリーズもこれで一旦終了とします。次回からは新テーマに挑戦する予定です。ご期待ください。