さて、「スループットを考える」シリーズも15回目となりました。少々長くなっていますが、もう少しお付き合いください。
手余り状態にある時、スループットを基準で考えるとビジネスのとらえ方が変わるということについて考えています。
繰り返しになりますが、スループットは売上額から変動費（源材料費または仕入費）を引いたものとなります。つまり、人件費や設備費、償却費などの生産や販売にかかるその他の費用は固定費とみなし、スループットに影響しません。
ただし、企業の利益は固定費も含めたすべての経費を売上から差し引いたものとなりますから、儲けを生み出すには、当然それらの費用よりも多くの売上が必要になるのは言うまでもないことです。
でも「手余り」状態にある時は、固定費を含めた原価に拘ってスループットを減らすよりも、価格を下げてもスループットを獲得する方がよりベターな選択となります。
しかしながら、ただ価格をさげて売上を稼いだ場合、手余り状態が解消されたとしても、元の価格に戻すのは簡単ではありません。マクドナルドの例を見るまでもなく、ここが価格戦略の難しいところです。
ではスループットを指標とすることで獲得した価格の弾力性をどのように利用すべきなのでしょうか。今回はこれについて考えてみます。
最近では、商品やサービス単体で販売することは少なくなって来たように思います。色々な付加価値を付け販売することでスループットを増加させる工夫をしています。
分かり易い例で言うと、ネット通販の配達時間の短縮があります。特別な配送費を追加することで、一般の配達より早くモノが手に入ることは当たり前になりました。
また、テーマパークなどで特別な料金を払うことで、アトラクションの待ち時間をゼロにすることも普通に行われていて、消費者のそれを当然として受け入れています。
これを逆に見ると、早く届くことや並ばないことに価値を見出さない人は「安く」モノやサービスを手に入れることができることになります。
つまり、販売に何らかの制限を設けることで、価格を低くすることは可能だということです。もちろん制限の内容と価格のバランスがお客様に、価値があると思えることが条件になりますが。
このテーマ次回もさらに続きます。