ステークホルダーマネジメントを考える -12-

関西では昨日の16日がお盆の最終日でした。京都では五山の送り火、大文字焼きが行われ、過ぎゆく夏のひと時を楽しむ人で混雑したようです。

　　キットＰＭの故郷長崎では、15日がお盆の最終日で、精霊流しが行われました。あの「さだまさし」の歌で有名な精霊流しですが、実際は爆竹とロケット花火でやたらとけたたましく危険な送り火です。精霊船を出す初盆の家では、爆竹だけでも百万円単位で購入して数時間で鳴らしつくすわけで、それが千隻以上の船で行うのですから、凄まじい音となります。皆さんもチャンスがあれば是非一度ご覧ください。話のネタにはなること請け合いです。

ベランダで収穫した小さな瓢箪
さて、プロジェクトのステークホルダーの中でプロジェクトに対して「妨害者」や「反対者」となる人とどう対峙していくかについて考えています。

　　前回問題となるのステークホルダーとプロジェクトの対立を、業務プロセスの統合プロジェクトを想定して、モデル化してみました。

　　双方の目的は「

組織全体の業務効率を向上させる。」でした。



そのために、ステークホルダーは

「自部門の機能と体制を拡張することで、業務の集約を図る。」
その理由として「

当該業務に精通しているメンバーを多く要する自部門に統合する方が、業務効率が上がる。」と主張しました。

　　一方プロジェクトは、

「類似の業務プロセスを統合することで、業務全体の効率化を図る。」
その理由として、

「当該業務の結果を受けて実施する、重要な業務を実施しているＡ部門に統合することで、効率の向上を期待できる。」と考えました。

　　この二つの対立を解消することで、問題ステークホルダーを、プロジェクトの協力者へ変えていくわけです。



この時重要なのは、プロジェクト側もしくはステークホルダー側が何かを譲歩する、言葉を変えれば「我慢」することで合意を形成するのは望ましくないということです。双方が共に満足できる解決法を探さなければいけないいうことです。

    この例の場合、どの様な対立解消のアイデアが存在するでしょうか？

    両者の主張を見る限り、どちらにも説得性のある理屈が存在する様です。しかしながら分析を重ねると、当該ステークホルダーには、自部門の機能の一部を取り上げられ、部門を縮小されることへの拒否感が強くある様です。

    つまり、プロセス改善後の処遇について明確に出来ていない事が、プロジェクトへの協力を阻んでいるという事です。

それに気付けば、対処の仕方はいろいろと考えられます。

    ビジネスライクに考えれば、トップマネジメント層からのお声掛りでスタートしたプロジェクトに反対すること自体は許されることではないので、ＰＭが状況を詳しくプロジェクトスポンサーに報告することで、判断をトップマネジメント層に預けてしまうことは可能ですが、それによってプロジェクトのリスクを回避できるかは別問題となります。

　　特に日本の社会では、先鋭的な対立が存在すること自体を嫌う風土が色濃くあり、下手をするとＰＭ自体の能力を疑われることになってしまいます。まぁ、ありていに言えば、上層部の意思そのものがが組織全体に理解されていないことに、本質的な問題があるわけですが、それをプロジェクトの立場で言い募っても詮無いことです。



つまり、落としどころ（この言い方はとても問題があって良くないのですが）を探ることを考えるしかないということになります。このとき、先にも言いましたが誰かの譲歩の上でその解決を図ることは望ましくありません。

　　次回はどう解決していくかに考えを進めたいと思います。