モダンプロジェクトマネジメント導入の壁 -5-

雨の予報だと思っていた昨日の日曜日、曇りながらまずまずの天気に恵まれたここ北摂地方でした。ずいぶん気温も上がるようになってきて、近づく梅雨に少し気が重い今日この頃ですが、皆さんはいかがお過ごしでしょうか。

梅田グランフロントのナレッジサロンで。
さて、前回はモダン・プロジェクトマネジメントを組織内に導入するときのチェンジマネジメントの難しさについて考えました。

　　軽くおさらいをしてみましょう。

　　どのようなチェンジ・マネジメントでもそうですが、基本的に人間は現状の変更には条件反射的に抗おうとするものです。

　　既にあるルールを変えることでも非常に厄介なわけですから、今までなかった概念であるプロジェクトマネジメントルールを新しく持ち込もうとすると、さらに抵抗があることは避けられません。それに加えて、既存のルールと整合性を取るなど精緻で地道な作業が、部門を超えて必要となります。

　　例えば、既存のラインによる人事評価とプロジェクト内の人事評価をどう整合させるかなど、ちょっと考えただけでもその大変さはご理解いただけると思います。



さらに、チェンジ・マネジメントにおいてもう一つ考慮しないといけない要素があります。

　　それはマネジメントレベルの成熟度に合わせたルールが、必要となるということです。最初から高度なスキルとモチベーションを必要とするルールでは、その運用は難しくなりま す。まずは、できる範囲を見極めてルール化することが大切です。

    では、プロジェクトマネジメントの成熟度とはどのようなものでしょうか。

プロジェクトマネジメントの成熟度についての考え方の代表的なものに、CMMI（Capability Maturity Model Integration）があります。簡単にご紹介しましょう。

　　レベル１（初期レベル）：作業のやり方が場当たり的で、無秩序
　　レベル２（管理されている）：初歩的なプロジェクト管理がされている
　　レベル３（定義されている）：実用的なプロセスで管理されている
　　レベル４（定量的に管理）：統計的、定量的に制御されている
　　レベル５（最適化）：プロセスを継続的に改善できる

　　CMMIには、これらのレベルにしたがって、何をするべきかも規定されていますが、この記述内容でなんとなく理解できると思います。まず目指すのはレベル３です。ここまで来ると、まずまずと言ったところでしょうか。

　　ただこの指標は、個々のプロジェクトのマネジメント状況とプロセスを定義しているもので、モダン・プロジェクトマネジメント全体像としての視点が欠けていることにご注意ください。



つまり、このプログで散々述べて来たように、個別のプロジェクトマネジメントのレベルアップだけでは解決できない問題が沢山あるということです。

　　その代表的なのは、PMOをどう捉えて活用するかということです。また、最上流工程であるビジネスアナリシスとの整合性を取る必要もあります。さらに、複数のプロジェクトを包含するプログラムをマネジメントするという視点も必要となります。



ここで上げた３つの要素がプロジェクトマネジメントの進化に合わせて、成熟することが重要なわけです。

　　では、どのような成熟度モデルが必要となるのでしょうか。次回はこの点を考えて行くことにします。