キットＰＭの個人的なことですが、皆さんにお知らせがあります。予てから白内障を患っていたのですが、この9月に手術をすることにしましました。
手術そのものは、片眼約10分程度の日帰りで行うので大したことはないのですが、感染症の予防などで術前術後にいろいろと気を使わないといけないようです。通常の生活に戻るのに4週刊程度かかりそうです。
たぶん、このブログも問題なく続けられるとは思いますが、状況によってお休みをいただくことがあるかもしれませんので、前もってお伝えしてお詫び申し上げておきます。
前回まで「経営者とプロジェクトマネジメント」と題してお送りしてきました。例によって上手くまとめられなかったのですが、言いたかったことはモダン・プロジェクトマネジメントを経営トップが理解しないと、企業の中にプロジェクトとプロジェクトマネジメントを根付かせることは難しいということです。
現場が個人もしくはチームの力でモダン・プロジェクトマネジメントを実施することは可能かもしれません。またうまく行けば、プロジェクトの成功に劇的な変化を起こすこともあるかもしれません。
でもそれは恐らく、一時的な成功に留まることになるでしょう。というのは、個々のプロジェクト単位でマネジメントを考えてもそれは、プロジェクトマネジメントのホンの一側面でしかないのです。
ＰＭＯや経営管理部などの常設組織による、プロジェクト成果の評価や資料の保管という機能がないと、会社の財産であるプロジェクト結果の活用が不可能になります。
つまり、組織としてモダン・プロジェクトマネジメントに対するサポートを継続的に行う体制があって初めて、モダン・プロジェクトマネジメントに意義が出てくるわけです。
ですから、そのことを理解する経営者の存在が欠かせないのは必然となるわけですね。
とは言うものの、本当に必要性を現場が感じたらどう実行するか、我々は考えて行かざるを得ないわけです。
ＩＴと建設関連企業を除く一般的な企業では、プロジェクトに対する意識が最も高いのは、やはりＩＴ部門となります。それは、期間が決まっていて、新規性のあるプロジェクトとの親和性が高い業務が多く、効率が求められるからです。
ですから自然と、プロジェクトマネジメントのあり方には関心が向くのです。ＩＴの現場でモダン・プロジェクトマネジメントを実施し、目に見える成果を上げることで、経営者の見る目も変わってくる場合があります。
このようにボトムアップで、組織にプロジェクトマネジメントの重要性を認知するよう働き掛けることも可能です。
ただ、気を付けないといけないのは、本当に組織にフィットしたマネジメントのあり方を考え、ガイドラインを設計し、組織内に見えるようにしないと、効果は上がらないということです。
しかも、効果が目に見えないと、何もやらないよりかえってマイナスになる可能性もあるので、慎重に考えなければいけません。
次回からは新テーマ「問題解決へのアプローチ」について、考えて行くことにします。
最適なモダン・プロジェクトガイドラインの設計に、もしお困りでしたらキットＰＭにお声をおかけください。キットお力になれること、保障します。