連休までもう少し、楽しい予定が待っている方も、連休をよそ見にお仕事の方もいらっしゃるかと思いますが、それぞれこの春のひと時を楽しむことができればいいですね。
以前このブログでもご紹介した、元ウォール街のトレーダーで認識学のナシーム・ニコラス・タレブによると、真の危機（致命的な影響を及ぼす危機）は予測出来ないと、その著書ブラックスワンの中で述べています。
もちろん経験則や統計から導き出される予測は、あるレベルの範囲で有効であると言っています。 でも一旦その(日常的な)レベルを超えたところで起きることは、思考がその超越したレベルを認識できないため、予測することはできないのです。
では我々迷える仔羊たるPMはどうしたら良いのでしょうか。
その問いへの一つの回答が、TOC(Theory of constraints-制約条件の理論-) に示されています。
TOCはキットＰＭのマネジメントの基礎の一つで、これまで何度となくこのブログでご紹介してきました。
その考えの一つに”バッファマネジメント”があります。簡単にご紹介すると、仕事というのはある作業のつながりで構成され、最終的にユーザーにその結果がもたらされることになります。つまり、サプライｌチェーンが創り出すスループットが最終の成果物として得る事になります。
ここで、サプライチェーンを構成する作業（タスク）のどこかに、他と比べてパフォーマンスが劣るもの（ボトルネックと言います）があると、サプライチェーン全体のパフォーマンスはそのボトルネックの能力と等しくなります。
砂時計の砂が落ちる細くなった部分をイメージするとよくわかります。
であれば、ボトルネックを改善さえすればサプライチェーン全体のパフォーマンスが向上するということになります。
ではどうやってボトルネックの能力を向上するかというと、まず第一に考えるべきことはボトルネックが持つ能力を１００％使えるようにすることです。 つまり、その作業に無駄な待ち時間や遊びが発生しないように工夫するわけです。
具体的には、その作業に必要な資料や材料や設備などの資源を十分に用意します。そうすることで、作業が滞ることなく実行できるようになります。
この、資源を十分に用意すること自体が”バッファ”を持つということです。まぁ、これでボトルネックが解消できればいいのですが、それでも無理なら能力の増強を考えることになります。
これは、ボトルネック解消のコストを抑えるためです。
話が逸れました。
さて、このバッファマネジメントの考えをプロジェクトに当てはめるとどうなるでしょうか。
プロジェクトにおけるもっとも大きなボトルネック（リスク）とは、期限の制約になります。ようするに予定完了期日に間に合わなくなるということです。
したがってこのボトルネックの能力を最大化するために、バッファを設定します。プロジェクトの期間を護るためのバッファですから、プロジェクトの最終作業の後に期間バッファを設定することになります。
このように、期間によるバッファでプロジェクト全体を保護するということは、リスクに対する対応は時間さえあれば解決できるという前提があれば、十分意味のあることです。
プロジェクトにおけるほとんどの問題は時間（＝コスト）で解決できることは間違いありません。問題はその期間がどれほど必要になるかということです。
つまり、予期できない真のリスクへの対応は、適切な期間バッファを設定することで可能になるということです。どうです、素晴らしいでしょう。
ただ、用意したバッファが問題解決に足りないときは、プロジェクト期間のそのものを見直すということになります。
プロジェクトマネジメントのポイントの３つ目、リスクマネジメントについて考えました。次回は、「でっ結局プロジェクトマネジメントとはなんだろう」を考えて行くことにします。
前回リスクアセスメントの考え方をご紹介しました。
リスクアセスメントの前提として、リスクを予想し、そのリスクが発現しないような対策を講じるか、発現した場合にどう影響を最小に収めるかをプランするということでした。 ただ、本当に怖いリスクは全く予測できなかったリスクです。
では私たちにはその致命的なリスクに対する術はないのでしょうか。
この問にタレブは、常に思いがけないしかも致命的な何かが起きる可能性があることを認識し、それに備えることだと応えています。これをプロジェクトマネジメントに当てはめると、リスクを予測してそれに備えることは重要だけど、それだけでは不十分で、本当に思いがけないことが起きた時何も対応ができない事になる危険があるということになります。
その問いへの一つの回答が、TOC(Theory of constraints-制約条件の理論-) に示されています。
TOCはキットＰＭのマネジメントの基礎の一つで、これまで何度となくこのブログでご紹介してきました。
その考えの一つに”バッファマネジメント”があります。簡単にご紹介すると、仕事というのはある作業のつながりで構成され、最終的にユーザーにその結果がもたらされることになります。つまり、サプライｌチェーンが創り出すスループットが最終の成果物として得る事になります。
ここで、サプライチェーンを構成する作業（タスク）のどこかに、他と比べてパフォーマンスが劣るもの（ボトルネックと言います）があると、サプライチェーン全体のパフォーマンスはそのボトルネックの能力と等しくなります。
砂時計の砂が落ちる細くなった部分をイメージするとよくわかります。
であれば、ボトルネックを改善さえすればサプライチェーン全体のパフォーマンスが向上するということになります。
ではどうやってボトルネックの能力を向上するかというと、まず第一に考えるべきことはボトルネックが持つ能力を１００％使えるようにすることです。 つまり、その作業に無駄な待ち時間や遊びが発生しないように工夫するわけです。
具体的には、その作業に必要な資料や材料や設備などの資源を十分に用意します。そうすることで、作業が滞ることなく実行できるようになります。
この、資源を十分に用意すること自体が”バッファ”を持つということです。まぁ、これでボトルネックが解消できればいいのですが、それでも無理なら能力の増強を考えることになります。
これは、ボトルネック解消のコストを抑えるためです。
話が逸れました。
さて、このバッファマネジメントの考えをプロジェクトに当てはめるとどうなるでしょうか。
プロジェクトにおけるもっとも大きなボトルネック（リスク）とは、期限の制約になります。ようするに予定完了期日に間に合わなくなるということです。
したがってこのボトルネックの能力を最大化するために、バッファを設定します。プロジェクトの期間を護るためのバッファですから、プロジェクトの最終作業の後に期間バッファを設定することになります。
このように、期間によるバッファでプロジェクト全体を保護するということは、リスクに対する対応は時間さえあれば解決できるという前提があれば、十分意味のあることです。
プロジェクトにおけるほとんどの問題は時間（＝コスト）で解決できることは間違いありません。問題はその期間がどれほど必要になるかということです。
つまり、予期できない真のリスクへの対応は、適切な期間バッファを設定することで可能になるということです。どうです、素晴らしいでしょう。
ただ、用意したバッファが問題解決に足りないときは、プロジェクト期間のそのものを見直すということになります。
プロジェクトマネジメントのポイントの３つ目、リスクマネジメントについて考えました。次回は、「でっ結局プロジェクトマネジメントとはなんだろう」を考えて行くことにします。