日本的なものとモダン・プロジェクトマネジメントの融合-23-

昨日の午後、伊丹空港から羽田へ移動したのですが、途中であった機長のアナウンスで、羽田空港の気温が23度とか言っているのを聞いて「そんなアホな、33度と間違っているな」と思ったのですが、着いてビックリ、肌寒い感じさえする東京でした。

     この急激な変化になかなか身体がついていかない、キットPMです。風邪をひきやすい季節になりました。皆さんもご自愛ください。

前回から「日本的なものとモダン・プロジェクトマネジメントの融合」について考えてきたことのまとめを行っています。
      プロジェクトマネジメントにおいて「日本的なもの」をうまく利用するために、最も重要なものは評価視点を全体最適に変えるということです。
     もちろん一番良いのは、経営者を含めて全ての働く人がマインドとして「全体最適」を意識する事です。
      でもそれが簡単な事では無いことも、このシリーズで明らかにして来ました。

     意識の変革のために評価制度を変えて行くことは、多少強引ですが効果のある方法です。

　　少なくとも、プロジェクトとそのメンバに対する評価の在り方を考え、規定することは非常に重要なことではないでしょうか。

      それはプロジェクトに参加する人の対する最低の礼儀だと、キットPMは考えるのですが、いかがでしょうか?
      キットPMの一つの希望として、プロジェクトが全体最適を意識することで、いずれそれが組織全体に波及する事になればいいと、考えています。

もう一つ、プロジェクトが終了した後プロジェクトにアサインされたメンバは元の職場に戻るわけですが、そのとき元の集団がちゃんと受け入れるような仕組みを用意することです。

　　小集団を離れることで、集団の中の人から外の人になるのではなく、プロジェクトを成功させることが元の集団の利益になるということを理解するということが必要です。

　　それも、結局は全体最適にいかに貢献したかで個人のみでなく、小集団の評価にもつながるということを明確にするわけです。
　　これができると、プロジェクトの成功のために母集団として積極的な支援をプロジェクトに対して実施できるようになります。



日本人的なものをうまく利用するには、組織全体の利益を追求するプロジェクトが、関係する小集団の利益にもなるという仕組みが不可欠になるということです。

　　言うは易く行うは難しではありますが、組織のトップがどこまで真剣に全体最適を考えるか、またそれをプロジェクトという経営目的を実現するためのツールとして、しかも大きなパワーを持ツールとしてとらえるかにかかっていると思います。