私、キットＰＭはこの度の地震と津波に被災された方々に心からのお見舞いを申し上げます。また、亡くなられた多くの方々のご冥福をお祈りいたします。
少しでも被災された皆様のお役に立ちたい、それにはどうしたらよいかキットＰＭなりに考えましたが、やはり本職のノウハウのご提供が一番だと思い立ちました。被災された中小企業の皆様のために、緊急のプロジェクトの立上げやプロジェクトのリカバリを行う場合の計画立案のために、キットＰＭの方ハウを無償でご提供いたします。
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■ここ兵庫県の東南の県境の街でも桜が開花しました。でもまた少し冷え込みが続いています。被災地の皆様も相変わらず辛い日々を過ごされいると思いますが、もうそこまで春が来ています、頑張ってください。
■前回「火消し」の手順は、「現状把握」→「調査」→「計画」→「実施」と「監視」と書きました。この過程のすべてが通常のプロジェクト・マネジメントとは異なり、状況はより複雑で困難となります。
つまり手間がかかるということです。でも、期限的にも予算的にも人心的にも疲弊している状況で時間をかけることはとても難しいことになります。
■火消し役は、まず全てのプロジェクト作業をストップすることを考えます。これがなかなか大変なことになるのです。今まで必至にやっていた作業を止めるのが難しいのは、なんとなく理解できますよね。
でも、状況が悪化し続けているところに、これまでの作業を漫然と行うのもおかしな話だと思いませんか？
逆にちゃんとした対策が計画できていて、それにしたがって作業をやっているならばもう「火消し」は必要ないことになります。前回「火消し」の作業範囲を定義しましたね。
何が言いたいかというと、「火消し」はこの段階でまず最初の大きな山場を迎えるわけです。つまり、プロジェクトをいったんストップするという大技を繰り出さないといけないということです。
リカバリ計画ができるまでプロジェクトをストップするのは、状況を確認し、原因を探るという次の重要な段階を”効率”よく実施するためにぜひ必要なことです。
とはいうものの、この「理屈」を現場で受け入れることはかなり難しい話です。この理由は、企業の文化というか、日本人的なものにあります。
要するに、危機的状況にあるので悲壮な顔つきで、髪を振り乱して、必至に作業をしている「ふり」をしなければ、「いったい何をやっているんだ、責任者は誰だ」という話になり兼ねません。精神論の前では正論はあくまで理想論として片付けられるわけですね。残念ですが。
もう一ついろいろな理由で、「火消し」プロジェクトのステークホルダーがプロジェクトが炎上中だという共通認識をもたない場合があるということです。こうなると「火消し」の活動がかなり制限されることになります。残念ですが。
えっ、意味が分りませんか？では、これについては次回補足しますね。
■さて、このようなマイナスな状況はありますが、兎にも角にもまず火消し役は状況確認に走ることになります。プロジェクト計画書や報告書などの資料に目を通すのと、プロジェクト・メンバーへのヒアリングを実施します。
ここでも、火消し役が社内の人間か、社外の人間かで状況は随分違ってきます。独自の会社文化という障壁があるからです。外部ＰＭとしてはこの感覚をつかむのに苦労します。経験の量がものを言うところとなります。
キットＰＭの考えでは、とにかく状況を理解する（表面的であっても）のに、プロジェクト規模にもよりますが最低で２週間が必要です。
ここで問題なのは”普通に”ヒアリングしても、プロジェクトの深いところに潜むものは、現場からはまず出てこないということです。 実はこの”深いところ”にあるものがプロジェクトの最大の問題だったりするのですが。
■まとめ
「火消し」の最初のポイントはできるだけ短時間でプロジェクトの状況を把握するということです。このためには、プロジェクトの作業をストップすることが望ましいがそれができなければ、プロジェクトメンバーは「火消し役」への協力を優先することになります。
優先的な協力を得るためには、プロジェクトメンバーと火消し役が危機感を共有することが必須になります。この環境作りも火消し役の仕事になります。
■次の段階は プロジェクト炎上の真の原因を明らかにすることです。
キットＰＭはこの段階で利用できる有効なツールを持っています。それは、「ザ・ゴール」で有名なゴールドラット博士のＴＯＣ（制約理論）が提供する”思考プロセス”という方法論です。これを使うと、表面的な些細な”良くないこと”の集まりから、裏に潜む真の問題に素早く（といっても８時間～以上はかかりますが．．．）たどり着くことができます。
「思考プロセス」についてはまた機会を改めてご紹介しようと思います。
■次回は、真の原因とはどういう意味かについて考えて行きます。