ども。リーダーの堀井です。
私は大学時代に航空政策や経営の勉強をしていました。
その中で興味深く分析していたものは、航空事故の原因です。
そして、航空事故の多くは「おかしい」と思っていても言えなかったものです。
航空機は基本的に機長と副操縦士の２名で操縦を担当します。
機長の権限は絶大です。非常時には乗客への命令権すら持っています。
ただ、機長も人です。勘違いやミスはあります。なので、基本的に副操縦士とのダブルチェックで物事を進めます。
安全性が高いフライトでは、機長と副操縦士の主従関係はあまりありません。
副操縦士が「違うのでは？」と言えば、機長が確認します。
逆に、機長が「Aだ。」と言っても、副操縦士が「いや、Bにしましょう。なぜなら・・・」という会話が発生します。
一方、安全性が低いフライトでは、機長が絶対で、副操縦士はその補佐という主従関係がはっきりしているケースが多いです。
機長が「Aだ。」と言います。仮に、どう考えてもAという選択が危険でも、副操縦士は「Aにしましょう。」と言ってしまいます。たとえ副操縦士が機長に必死に説得しても、機長の機嫌や傲慢な態度によって拒絶されるケースもありました。
ケースを分析した結果、
権限の大きさと判断の正しさはイコールではない、ということが学とれます。
管理側と現場の断絶がもたらし、無資格で車の検査をしていた不正問題。
現場の報告を過小評価して事故寸前まで列車を走らせてしまった問題。
権限と判断が混同していませんか？と内省してみる必要があると思います。
ティーム堀井にはこんなバリューがあります。
「成果のためには上司の許可なく行い、上司を使って謝る。」
つまり、上司の権限の大きさ＝判断の正しさ、という方程式を否定しているものです。
実際にこの1年、私からメンバーに「その話聞いていない！」「なぜ許可なくやるんだ」という指導をしたことは一度もありません。
その結果、メンバーは思い思いに日々の成長を実感しながら働くことの楽しさを発信しています。（このブログの趣旨でもあります。）
敢えてプレッシャーを与えたとすれば、「もっと面白くできないの？」とは何度も指摘してきました。コンサルという業態の特性もありますが。
少なくとも、権限と判断を混同することにメリットは無いと確信しています。
上司は部下の判断に耳を傾け、自らの権限を使って「正しい価値ある判断」を後押しすることが求められるのではないのでしょうか。
堀井