BUSINESS RESEARCH No.976 2005.9

企業変革を成功へ導くジュニアボード・マネジメント　日本総研　手塚貞治

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議論するメンバーの構成として、

「本流人材」と呼ばれる各部門のエースだけでなく、エースは半分程度にして、

「外部視点人材」、「傍流人材」を入れることにより、カオスや創発が起こる。

「本流人材」だけならば、「社長がここを望んでいるのではないか」などを意識して、

議論もスムーズで奇麗な答えも出るが、突破口にならない。

停滞している会社を打開できない。

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目標策定において、上・下の半期の設定では、内容が曖昧になって忘れてしまう。

また、短期的に数値評価で成果主義を追えば疲弊に向かってしまう。

管理する方は楽であり、１ヶ月の数値からプラスマイナスを算出できるが、

これは管理とは言わない。

本当の管理とは、実行に必要なマネジメントを考えることである。

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↓（所感）

（上）

全く異分野の人に専門分野の説明をすることは、

非常に難しいが、絶対に必要なプロセスと思う。

詳細でなく概念やコンセプトをとらえられたり、

以外な異分野とのコラボレーションの可能性を発見できるのではないか。

自分の専門という軸を絶えず持ちながら、

玄人と素人を自分の中に両方住まわせることが必要だ。

（下）

進捗の度合いが重要で、スピードが命という場合もあるが、

その中でクリエイティブな発想は生まれないと思っている。

目標点へむかって猛進するだけではなく、

フラフラ進みながなら、関連する周辺の事象との整合性を組み合わたりする作業の中に、

新しい発見があるのではなかろうか。