ビジネス誌の記事に、「経営に使える原価計算システムがある企業は1割にも満たない」という話があった。私のこれまでの経験でも、経営状況を測定するための管理会計がしっかりと整備されている会社にお目にかかったことがない。もちろん、事業ごとの売り上げとか粗利くらいはわかるようにはなっている。だが、それだけでは問題を分析して、今後の方向性を見直すことはできない。
典型的な分析として、顧客別の収益性がある。顧客によっては、「バーゲン」のときにたくさん買っているだけで、収益性が低いどころかマイナスであったりする。そういう一見優良顧客に対して割引や特典などを提供していないか。あるいは、規模が大きいというだけで大きな顔をしていて、あれやこれやとサービスを要求したり、なんくせをつけてやたら手間がかかる顧客がいる。その際、其の顧客に対応している社員のコストを計算したら、利益が出ていない場合もある。その時間を他社の開拓に振り向けたほうが収益が高まるかもしれないのだ。機会コストということである。
これらの背景には、事業責任者の信じ込みがあるように思われる。それは、お客さまは神様だ、利益がでていないお客様なんているはずがない、とか。（新規顧客の獲得には相当のコストがかかっているにもかかわらずそのことに気づいておらず）、何しろ顧客数を増やせばよい、とか。平均して儲かっていればいいのだから、顧客別あるは顧客セグメント別の収益性のデータなんて必要ない、とかだ。
戦略は策定しただけではだめで、実行するのは当然だが、其の結果を測定してみなければならない。測定していないためにそもそも問題に気づかなかったり、あるいは測定しないで良いと決めつけたりしていないか。戦略を実行した結果が測定できるように管理会計を整備しておかなければならないはずだ。もっといえば、戦略とは投資なのだから、投資の効果、つまり、リターンを測定するのは当然のことだと思うがどうか。