ニュートラルでいること

ある仕事を取ることに囚われていて、ブログをさぼってしまいました。あっという間に、3日ほどたっていて、人にはニュートラルであることなんて言っている割には、自分で実践できていなかったのです。

何事につけ、物事を成功裏に進めるためにはニュートラルであることが大切です。ニュートラルであることというのは、具体的には以下の３つです。一つ目は、恐れがないこと。つまり、何が起きても冷静かつ柔軟に対処できることです。仕事にマイナスな影響を与えるようなネガティブな事象・情報にも心を動かさないこと。もちろん、ポジティブな事象や情報にでもです。二つ目は、自由でいること。つまり、物事に執着せず、手放すことができること。自分はわかっているというような傲慢な想いを捨て、直観に従って行動できることです。三つ目、責任をとること。つまり、自分に関わる問題はすべて自分に責任があると自覚することです。

以上を一言で言うなら、仮に、自分が会社を首になっても、ああ、自分はここにいるべきじゃないのだと自然に受け取れるというような心の状態といえばわかりやすいでしょうか。

じゃ、そのためにはどうしたらよいかといえば、良く知られているテクニックがあります。仕事のミーティングでも、MBAの授業でも実践しているのですが、チェックインという儀式です。具体的には今現在、感じていること、気になっていることを誰からでも自由にシェアするというセッションです。これを続けていると気づく力も高まっていきます。ぜひ、実践してみてください。

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戦略経営とは

戦略経営と題しているのはなぜですか、と聞かれることがある。それは、２１世紀は組織が重要になってくるからだ。つまり、従来は戦略にばかり焦点が置かれてきたが、戦略だけでは企業は業績を向上させることはできないのだ。

よくたとえて言うのだけど、あまり良いたとえではないが、教室の中で机が黒板に向かっていわゆる講義形式で前に向かって並べてあって、ああだこうだと講師が講義をし、受講者がその講義を楽しみ、理解しても、受け身で評価するだけで受講者が学んだことを活用して実際に行動しなければ何も起こらない。そこで、今度は、講師は教室の一番後ろに立ち、受講者と呼ぶのではなく、参加者といって数名ずつのグループでテーブルを囲み、いくつか島を創って具体的なテーマについて対話をしてもらったらどうだろう。参加者は実際に話を始めていろいろなアイデアが出てきて、仕事に戻ってから、其のアイデアを実践する者も結構出てくるでしょう、と。

ここで何をやっているかというと、人々の関係性とか、作業の流れだとか、物理的な位置であるとか、言葉を選び方とか、人は管理するものだと考えるのか、支援するものだと考えるのか、などによって人々の行動に大きな違いが出てくるということなのだ。

この動き、ダイナミズムが戦略的になるにはどうしたらいいか、それには、組織のハード面、たとえば、業務プロセスや組織構造、人材管理や業務管理の仕組み、そして、組織のソフト面、たとえば、人と組織のモチベーション、組織文化ないし共有する価値観、リーダーシップの在り方などを整えることが必要となってくる。優れた戦略が生まれて、スピーディに実行されるような組織はどうしたら作れるか、というように考えることが重要だと私は考えている。

では、具体的に組織の形態としてはどういうタイプが望ましいのかについては次回としたい。

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組織が最大限の成果を生み出すためには？

昨日、日経ビジネス誌を読んでいたら、納得感のあるいい話があった。チームが最大の結果を出すために個人に求められることは、整理すると以下の5つだということだ。

１．自分の強みを知って磨き、メンバーそれぞれの強みも知ること ２．チームの目的・目標、考え方、価値観を全員で共有すること ３．1人ひとりが役割と責任を自覚しながらも、目的・目標の達成のために助け合い 　協力し合うこと ４．メンバーが替わるたび、またメンバーの状態によって常に柔軟に状況判断すること ５．そして最後に、いい仕事ができたら、互いにたたえ合うこと

これは、武田 斉紀というコンサルタントの記事だが、ほとんど同意できる。こういうチーム、あるいは組織を創ることができれば、だれでも会社での仕事が楽しくなるし、創造性も生まれるものである。ただ、問題はこれをいかに実践するかということだろう。武田氏の「行きたくなる会社の作り方」という本の中で、おそらく方法論も書かれていることだろうが、まずは、１番目の自分の強みや、メンバーの強みをどうやって互いに理解するか、ということが問題だ。何しろ、問題解決スキルということでだめだしばっかりやってきたから、自分や自分が所属する会社ないし組織の弱みしかみえないという人が多いからだ。

で、どうしたらいいかといえば、組織開発の際、私はハイポイントインタビューをよくやっている。それは、だれでも社会人になって以来、あるいは学生時代から何かしら自分の得意なこと、好きなことを通じて、小さな成功経験をもっているものなので、その話をじっくり聞きだしてあげるということだ。成功体験というと大げさだとしたら、何か、やった、上手く行ったという経験といってもいい。それを丁寧に、あたかも映画監督がその状況を映像でリアルに再現できるくらいに詳細な情報を聞き出してあげると、其の人のもつ良さ、価値観、強み）（知識、スキル、経験）がわかるものだ。これをお互いに１時間くらいじっくりインタビューしあうと、お互いがお互いのポジティブな面を深く理解し、疑似体験でき、しかも楽しいので、お互いがお互いを人として尊重し、関係性がぐっと深まり、その後のコミュニケーションがすごくスムーズになるのだ。ぜひお勧めしたい。

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想いが実現するという学習アプローチ

以前、事業のKFSで想いが重要だということを書いた。一言でいえば、想いは実現するということだ。このことに関連するが、今日、ウェールズ大学MBAプログラムの学生と話をしている中で、なにか強い想いを持って取り組んでいくと、偶然のような発見があって、事態がよい方向に向かうものですね、という意見があった。たしかに、稲森氏の著書にも、ファインセラミックスの製造方法を発見したのは、あるとき、偶然にパラフィンワックスを金属に混ぜるというアイデアがひらめいたからだという話がある。

そのことで気づいたのだが、実はこれは偶然ではないのだ、ということをスタンフォードの研究者が言っている。これを、プランド・ハプンスタンス理論という。要するに、本人が強い想いを持ってあることに取り組んでいると、つまり、行動していると、計画外のことが起こって事態がよい方向に進むものだという話だ。本人が計画することというのは、本人のこれまでの知識・経験に基づいた範囲内でしかないが、想いというものはそれを超えて事象を動かし、現実化させることができるということである。

もっといってしまえば、空即是色＝プランド・ハプンスタンス理論として学問的に説明されているといって良いのではないかと思う。つまり、結果イメージを描き、それを強く望めば実現する、ということである。これは企業ビジョンの大切さを物語っている。

では、戦略はどうなのか、といえば、戦略は一つの選択肢ぐらいに考えておいていいのだ。つまり、一つの選択肢にこだわらず、想いを周りの人に話してみて、ビジョンに向けてとにかく行動する。そのプロセスでいろいろあってもそれは学びなんだと思って、挑戦することが大切なのだ。カッコよく言えば、最初に立てた戦略は一つの仮説と思って、実行しながら、検証し、環境変化に応じて修正していくことだ。

面白いことに、こういうアプローチにもちゃんとアカデミックな名前がついている。その名も、学習アプローチ。ものは言いようとはよく言ったものだ。

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経営幹部研修のコンテンツはこのままでいいのか

最近、いくつかの研修会社の責任者数人と経営幹部研修のコンテンツについて話をする機会があった。ほとんどの研修会社は、インプットのフェーズではマーケティング、ファイナンス、アカウンティング、リーダーシップ、戦略を組み合わせて提供するという形で、プロダクトアウトの状況である。そして、アウトプットのフェーズで課題解決のワークショップなり、ファシリテーションというセッションがつくのが定番だ。

これは、顧客企業の人材育成担当者の理解力の問題に起因しているのだろう。各々の科目について別々に説明されていたほうがコンテンツの判断が容易だからだ。また、講師としても、プロダクトアウトの方がやりやすいということがあるだろう。

ところが、研修会社の中でも、頭のいいプランナーはさすがに気づいている。つまり、インプットの段階でプロダクトアウトのままでは、受講者はそれらの科目を具体的にどう統合して仕事に活用したらいいかわからない、したがって、知識としてはあまり身につかないということだ。となると、本格的な戦略の立案には至らない。そして、受講者の満足度としては、ほんとによかったよ、ということにはなりにくい。ということで、毎回、研修会社数社のコンペとなり、結局は価格競争になってしまう。

経営幹部研修といいながら、ほとんどの場合、人事関係者だけで事業の責任者が出てくることはないが、トップは状況を知っているのだろうか。せっかく時間とカネをかけるなら、中途半端なものではなく、幹部の経営リタラシーをしっかり高めて、本格的な事業戦略立案、実行、管理し、結果を出すところまで、徹底して学ばせる必要があるのではないか。

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