次世代リーダー育成塾Leaders Education College（通称LEC）には、
その名の通り、次世代リーダー候補を育成ということで参加いただくことが多いのですが、
もうひとつ、法人様が求めている事として
組織改革・活性化のために、管理者とスタッフの間を繋ぐ「ハブ」としての役割を期待して参加させるというのがあります。
※ハブ ： 複数のネットワークをつなぐ、中継装置のこと。
LECに参加いただく前のヒアリングでよく伺うのが、
「組織に浸み込んだ風土や文化を変えていきたいが、自分一人では立ち行かない」というお声です。
これらを変えていくためのポイントとして
①習慣化
②その習慣を作る「仕組み」
があると言われています。
「仕組み」の最たる例が、「社内・院内の人事評価制度の（再）構築」です。
手順としては大きく分けて2段階あり
▶第一段階：理念や経営目標の実現に必要な人物像を明確にする
▶第二段階：第一段階で明確にした人物像に則した人財を育てていくにはどのような評価基準と項目が必要かを検討・構築する
というものです。
また、運用に際しても、ただ評価を伝えるだけの面談ではせっかくの制度がうまく活用されない可能性があります。
ですので育成会議・育成面談のやり方まで設計することが重要です（一般企業の評価項目とは性質が大きくことなるので、配慮が必要です）。
人事評価制度は、社内・院内でこういう人が求められていますよという最もわかりやすいメッセ―ジとも言えます。
こうした規律がはっきりしない限りは、職場の風土は「なんとなく慣れ親しんだもの」になってしまうのです(>_<)
（人事評価制度が形骸化してしまう、代表的な要因のひとつでもあります）
上記のように、人事評価制度の構築が求められることは明白なのですが、その前にひとつ重要なことがあります。
それは、「管理者の意向を伝える意識をもつリーダー」を改めて醸成することです。
この「ひと手間」が組織の未来を左右すると言っても過言ではありません！！(>_<)
なぜ重要なのかというと、
”評価する側”の視点からすると、どんなに素晴らしい人事評価制度を入れても、リーダーの意識がプレーヤーになってしまっている限りは、ただ単に「部下の評価をするという面倒な仕事がまた一つ増えた」という認識を与えるだけで、あまり効果が期待できないからです。
逆に"評価される側"の視点でいっても、「普段、私のこと見てもいないような人に評価されるのは抵抗があるし納得がいかない」という方も出てくるかもしれません。
ですのでまずは、
▶変化を拒むスタッフの対応ができるリーダーを育成する
▶管理者の方が放つ意向を「ハブ」のようにスタッフの立場に立ちながら浸透させる人材を育成する
ことが重要になります。
一朝一夕とはいきませんが「変化」が自分たちの立場や部下たちの安定を脅かすものではなく、「変化」が「安定」を導くということが理解できると、組織自体の雰囲気が非常に軽やかなものになります。
ご自身の法人の場合は、具体的にどのように進めて行ったらよいのか？！
というのがありましたら、お気軽にお問い合わせください！
人事コンサルタント
金森秀晃