最近、上場企業の統合報告書で「コーチングを導入している」という記載を
よく見るようになりました。
例えば、ポーラ・オルビスの統合報告書には
「コーチング・プログラムは、役員層を対象にコンピテンシー要件に基づく
対人影響力の向上を目的としている」
と記載されています。
また、日本ユニシスの統合報告書には
「組織改革関連プログラム」として
「多様なステークホルダーを巻き込み育成・リードしながら変革を推進するために
コーチングの手法を取得するベーシックコーチングプログラム」と記載されています。
解りやすく図も記載されており、その図によれば
「外部のコーチと会社の中核となるマネジメント層がコーチングを受けることで、
このコーチングで得た効果を組織に伝え・連鎖させていく」
そうです。
これらはほんの一例ですが、
経営幹部の「個の強化」や組織改革を目的として、
「コーチング」が導入されているのは喜ばしい限りです。
知識やノウハウは研修などで得られますが、
一番重要なこと（ハードルが高い）は、得た知識やノウハウを”実践”することです。
この”実践”をサポートする上で「コーチング」は最適です。
今、上場企業のIRツールとして一番力が入っているであろう
（私が勝手に思っているだけかもしれませんが。。）
統合報告書に上記のような記載が増えてきていること自体、
日本企業にこの「コーチング」の強みが徐々に浸透してきている証なのだと思います。
私たち（シエーナ）は上記の会社よりも規模の小さい会社が主なお客様ですが、
このような流れに乗って、一社でも多くの企業に「コーチング」の導入を促し、
企業幹部の「個の強化」や組織改革を実現を通じ、
より早くより確度の高い企業成長のサポートをしていきたいとあらためて痛感しました。