中国の不動産バブルはいつまで！？
中国の不動産バブルが着実に大きくなっている、との主張。
有名なHedge Fundマネージャーのこのインタビューは面白いので、一見の価値あり。
そもそもバブルを定義している：
ファイナンスされた金額に対して、十分なキャッシュフローが創出されず、
実態として継続するために、更に借金をするorより無能な投資家へ転売する、機構が必要になる。debt fueled asset inflation を別称 Ponzi Finance （ネズミ講）と呼べる。
３年前にドバイで起こった事と全く同じ事が起こっているんですね。ｘ1000倍の規模で。そう言われるとすごくピンとくる。
－毎年50％以上で不動産価格が上がる
－主に投資目的での購入 （居住用途でない）
－空室率が非常に高い
政府による抑制施策が介入しているが、そんな簡単ではない。
建設が全GDPの50％＋を占め、建設を縮小させることはできない。
また、借金を続けて行かないと、続かない。止めようがないんですね。
もう少し数字を見て勉強しようと思う。
ちなみに、debt fueled asset inflationの定義で連想するのが、日本の財務。借金（国債）をし続けないと持たないのに、どこかで国債価格は下がる可能性が高い。debt fuel asset depreciationと言えるもの？それか唯の倒産か・・・マクロ経済に詳しい人教えてください・・・
前進と後退のバランス
毎日、働いていると「良い事」と「良くないこと」が大体同じ頻度で発生する。ブラウン運動
みたいな感じ。
その比率が、51％：49％より良ければ一応は前進している、という事なのだと思う。
また、この比率を少しずつ高めるのが仕事だとも思う。
上り調子でも悪い事はたくさん起こるし、
下り調子でも良い事は起こる。
だから、常に目標が必要、と言っているのでしょうね。
短視眼にならず、緩やかでも確実な上昇傾向を作っていきたい。
その比率が、51％：49％より良ければ一応は前進している、という事なのだと思う。
また、この比率を少しずつ高めるのが仕事だとも思う。
上り調子でも悪い事はたくさん起こるし、
下り調子でも良い事は起こる。
だから、常に目標が必要、と言っているのでしょうね。
短視眼にならず、緩やかでも確実な上昇傾向を作っていきたい。
CEOはソーシャルメディアを使うべき？使わないべき？
Softbankの孫社長のTwitter(@masason)はあまりに有名になりつつありますが、
「CEOはソーシャルメディアを積極的に活用すべき？」について面白い記事があったので紹介します。
Should CEOs be fluent in social media?
まずファクトから言うと：
ソーシャルメディアを自ら外向きに活用できているCEOはごくわずか。
IT系も含めて、CEO自ら、というのはまだまだ稀なようです。
北米でもそういう状況なのは意外でした。
また、その理由は大きく３つある、と指摘しています：
① 年齢
－ソーシャルメディアを使いこなす世代はまだ若年層であり、
多くのCEOの年齢では不慣れなケースがほとんど、ということ。
単純なようで、深い。
② 法制
－上場企業のCEOの発言というは、「全員に公正かつ正確に」
伝える必要がある、というのが法律的には原則。
ソーシャルメディアがまだ十分に一般化しておらず
また140文字の限られた領域で、上場企業の最高責任者としては、
慎重にならざるを得ない、という事。言われてみればそうですね
③ 時間
－これも当たり前ですが、ブログなりTwitter成りをメンテするには
相当な時間を必要とし、多くのCEOにこの時間は無い
CEOの発言となると品質も情報の正確性も要求され、
一般的なペース（年間1,500のつぶやき、等）は容易ではない
いずれも妥当な説明と感じます。確かに大変だ。
ただ、CEOによるソーシャルメディアの発言は社内に向けても社外に向けても
インパクトは大きく、今後５年間の枠で考えると、確実に普及は進むし、
そのメリットも大きくなると思う。
@masasonは上の３つの障壁を承知の上で、貴重な時間を意図的にTwitterに割いているのでしょう。その先にはいつもの孫社長なりの狙いがあるのでしょうか。般的な官僚的な社会構造、硬直した日本経済・日本国に対してチャレンジしているようにも感じた。
「CEOはソーシャルメディアを積極的に活用すべき？」について面白い記事があったので紹介します。
Should CEOs be fluent in social media?
まずファクトから言うと：
ソーシャルメディアを自ら外向きに活用できているCEOはごくわずか。
IT系も含めて、CEO自ら、というのはまだまだ稀なようです。
北米でもそういう状況なのは意外でした。
また、その理由は大きく３つある、と指摘しています：
① 年齢
－ソーシャルメディアを使いこなす世代はまだ若年層であり、
多くのCEOの年齢では不慣れなケースがほとんど、ということ。
単純なようで、深い。
② 法制
－上場企業のCEOの発言というは、「全員に公正かつ正確に」
伝える必要がある、というのが法律的には原則。
ソーシャルメディアがまだ十分に一般化しておらず
また140文字の限られた領域で、上場企業の最高責任者としては、
慎重にならざるを得ない、という事。言われてみればそうですね
③ 時間
－これも当たり前ですが、ブログなりTwitter成りをメンテするには
相当な時間を必要とし、多くのCEOにこの時間は無い
CEOの発言となると品質も情報の正確性も要求され、
一般的なペース（年間1,500のつぶやき、等）は容易ではない
いずれも妥当な説明と感じます。確かに大変だ。
ただ、CEOによるソーシャルメディアの発言は社内に向けても社外に向けても
インパクトは大きく、今後５年間の枠で考えると、確実に普及は進むし、
そのメリットも大きくなると思う。
@masasonは上の３つの障壁を承知の上で、貴重な時間を意図的にTwitterに割いているのでしょう。その先にはいつもの孫社長なりの狙いがあるのでしょうか。般的な官僚的な社会構造、硬直した日本経済・日本国に対してチャレンジしているようにも感じた。
コンサルタントと事業家の違い①
コンサルと事業家は全然ものが違う、というのは散々聞いた。善し悪しの問題ではなく、ただ単に「違う能力を要求される業」だ、ということ。
すなわち、コンサルとして成功しても、事業家の成功は何ら保証もされず、確度もあがらない。
むしろ、「マイナス 」だ、という人間もいるくらい。
まだ駆け出しですが、既に肌で感じることを幾つか。
I. 事業を好きじゃなきゃ、続かない
コンサルはあくまでも他人の事業へのアドバイスをする専門業。その事業自体の事が好きでも嫌いでも基本的には務まる。（実際に私も務まった）。さらに、感情移入しないことにより、冷静さと客観性を持てる、ということもある。これはクライアントからの期待値でもある。
ただ、自分の事業だと、好きじゃないと正直やってられない。一日中そのことを考えているわけだし。メンドクサイ事もたくさんある。
愛が無いと続かない、という良く分かってきました。
そして、自分を動かすのは、国への危機感と愛ですね。
II. 意思決定をする ＝ リスクを取る
コンサルは意思決定をしない。しごく当たり前のことだが、コンサルタントは経営判断についてのアドバイス、客観的な評価はするが、最終決定はしない。これは、言い換えると、自分の責任でリスクを取る、ということだと思う。リスクにはお金だったり、他人の時間だったり、人の採用だったり、色々ある。経営判断とはどのリスクを取るか決める、ということなのかなと思った。コンサルの時は当たり前に考えていたが、改めて感じる。
III 何事も前倒し
今できることは今やってします。遅れせるべきこと以外はできるだけ早く実行する。これは上のIIと強く関連するが、自分で事業をやっていると、「判断・実行遅らせることのメリット」がない、事に気づく。今できることは今やる。できる限りのことは前倒しでやる。決めれることはその場で決める。
大企業で起こりがちな、「少し寝かせましょう、様子を見ましょう」とか「次回また議論しましょう」というのは、ボディーブローのように効いてくる、ビジネスのマイクロディレーだと思う。
シリーズ物になるとの期待を込めて、タイトルに①と付けました。また投稿します。
すなわち、コンサルとして成功しても、事業家の成功は何ら保証もされず、確度もあがらない。
むしろ、「マイナス 」だ、という人間もいるくらい。
まだ駆け出しですが、既に肌で感じることを幾つか。
I. 事業を好きじゃなきゃ、続かない
コンサルはあくまでも他人の事業へのアドバイスをする専門業。その事業自体の事が好きでも嫌いでも基本的には務まる。（実際に私も務まった）。さらに、感情移入しないことにより、冷静さと客観性を持てる、ということもある。これはクライアントからの期待値でもある。
ただ、自分の事業だと、好きじゃないと正直やってられない。一日中そのことを考えているわけだし。メンドクサイ事もたくさんある。
愛が無いと続かない、という良く分かってきました。
そして、自分を動かすのは、国への危機感と愛ですね。
II. 意思決定をする ＝ リスクを取る
コンサルは意思決定をしない。しごく当たり前のことだが、コンサルタントは経営判断についてのアドバイス、客観的な評価はするが、最終決定はしない。これは、言い換えると、自分の責任でリスクを取る、ということだと思う。リスクにはお金だったり、他人の時間だったり、人の採用だったり、色々ある。経営判断とはどのリスクを取るか決める、ということなのかなと思った。コンサルの時は当たり前に考えていたが、改めて感じる。
III 何事も前倒し
今できることは今やってします。遅れせるべきこと以外はできるだけ早く実行する。これは上のIIと強く関連するが、自分で事業をやっていると、「判断・実行遅らせることのメリット」がない、事に気づく。今できることは今やる。できる限りのことは前倒しでやる。決めれることはその場で決める。
大企業で起こりがちな、「少し寝かせましょう、様子を見ましょう」とか「次回また議論しましょう」というのは、ボディーブローのように効いてくる、ビジネスのマイクロディレーだと思う。
シリーズ物になるとの期待を込めて、タイトルに①と付けました。また投稿します。
トヨタとソーシャルメディア （今日のトヨタのレクサス販売停止に思う）
みなさんも見られた本日のトヨタ、レクサスＳＵＶを改修ヘ 「買うな」報道で即応です。
アメリカの大手の消費者調査会社のレポートに「安全懸念があるから、買うな」との推奨が上がったため、念のために販売を停止した、とのこと。
実際に安全懸念があるかどうかはわかりませんが、一つ言えるのは、
大手ブランドがソーシャルメディアとの付き合い方を真剣考えないといけないステージに来ているということ。
少しでも消費者から不満があれば、販売を停止する、というのは、あまりに策が無いし、根本的な解決とは言い難い。
一方で、サイト炎上、コミュニティーが暴走、というリスクがあるだけに、安全のためにこう言った対策を打つ、メーカーの立場も理解はできる。
ただ、この状況では、ソーシャルメディアもメーカーも進化を止めている。
世界中でソーシャルメディアアクティビストなるものもがどんどん増えるのも頷ける。
炎上を後ろ盾に、”いちゃもん”をつけるテロリストなんかも、今後現れてくるだろう。
簡単な解はなさそうだが、引き続きこの問題には取り組んでいきたい。。。
