人間は生まれながらに成長への欲求をもっている。
カウンセラーや、親や、教師が「育ててあげる」のではないのです。
信じて、関わる。
それだけでいいのです。
パワハラにあったら？
パワハラを受けた職員は、精神的に追い詰められ参ってしまうことがほとんどです。戦う気力が奪われ休職や退職に追い込まれると、結果的に泣き寝入りとなってしまう場合もまだまだ多いでしょう。
これを避けるためには、「自分はパワハラを受けている」という自覚を持ち、まずはストレスがたまらないように精神的な対処法を考えるべきです。
その上で、下記のような具体的な手段を講じましょう。
・問題を共有する仲間をつくる
パワハラを受けていると孤立しやすいのですが、被害者が閉じこもるほどエスカレートする傾向があります。「いじめられている」と感じたら上司やカウンセラーに相談してください。
・身を守ることが最優先
心身に危機が迫っている場合は対決するよりもとにかく逃げてください。身体に危険が及びそうなときは大声を出して周囲に知らせることも辞さないこと。
・仕返しはしないこと
反撃を受けて泥沼になります。
・相談は証拠に基づく
携帯電話等をフル活用し、写真や音声メモなどの証拠を残してください。また併せて日記等の記録も有効です。
「職場の体制としてハラスメント全般にどのように対応していくべきか」は次回にセクシャルハラスメントのテーマの時に、またパワハラにならない部下指導の効果的方法に関しては「モチベーションマネジメント」のテーマの時に述べたいと思います。
パワハラ相談窓口
厚生労働省・総合労働相談センター
労政事務所
労働条件相談センター
総合労務相談室
クレオシーキューブHP／パワハラホットライン
パワハラを受けた職員は、精神的に追い詰められ参ってしまうことがほとんどです。戦う気力が奪われ休職や退職に追い込まれると、結果的に泣き寝入りとなってしまう場合もまだまだ多いでしょう。
これを避けるためには、「自分はパワハラを受けている」という自覚を持ち、まずはストレスがたまらないように精神的な対処法を考えるべきです。
その上で、下記のような具体的な手段を講じましょう。
・問題を共有する仲間をつくる
パワハラを受けていると孤立しやすいのですが、被害者が閉じこもるほどエスカレートする傾向があります。「いじめられている」と感じたら上司やカウンセラーに相談してください。
・身を守ることが最優先
心身に危機が迫っている場合は対決するよりもとにかく逃げてください。身体に危険が及びそうなときは大声を出して周囲に知らせることも辞さないこと。
・仕返しはしないこと
反撃を受けて泥沼になります。
・相談は証拠に基づく
携帯電話等をフル活用し、写真や音声メモなどの証拠を残してください。また併せて日記等の記録も有効です。
「職場の体制としてハラスメント全般にどのように対応していくべきか」は次回にセクシャルハラスメントのテーマの時に、またパワハラにならない部下指導の効果的方法に関しては「モチベーションマネジメント」のテーマの時に述べたいと思います。
パワハラ相談窓口
厚生労働省・総合労働相談センター
労政事務所
労働条件相談センター
総合労務相談室
クレオシーキューブHP／パワハラホットライン
パワハラの背景
パワーハラスメントを、組織全体の問題としてとらえることは現状まだ浸透しているとはいえません。
報復を恐れたり、被害者が自分を責めている場合等、表面化しているトラブルは氷山の一角であると考えるべきでしょう。
また、仮に勇気を出して被害者が訴えても、あくまで個人間のトラブルであり、組織全体から見ればマイナーな問題に過ぎないという見方をされがちです。
あるいはパワハラをするような上司など一部であって、それが組織全体の問題ととらえられず、むしろ上司のやる気が勢いあまってしまった結果だと考える傾向すらあります。
組織にパワハラを容認する風土、助長する組織の構造的問題が存在しているといえそうです。
実際には、能率の低下、職員の心身の健康の低下、職場の士気や人間関係の悪化など、組織のパフォーマンスには大きな悪影響を及ぼしており、労働力や賠償金というコスト面からみても長期的なダメージは大きく、放置すると企業の存続に関わる大問題に発展します。
パワハラ度チェック
部下指導の基本は、信頼関係です。
信頼関係なしに、厳しい叱責や怒鳴り声、また部下の尊厳を傷つける言動を繰り返せば、客観的にはそれがパワーハラスメントとなりえます。たとえ愛情のつもりであっても、受け手がどう感じるかが重要であることを念頭に置かなければなりません。
振り返りの目安としてパワハラ度チェックをお勧めします。
●たびたび部下を説教している
●陰口が気になり、部下の行動を監視したことがある
●つい、部下に当たってしまうことがある
●問題が起きたとき部下のせいにしたことがある
●つい、えこひいきをしてしまう
●相性が合わない部下は無視したり、つい怒鳴りたくなる
●部下にたばこやジュースなどを買いに行かせることがある
●取引先など社外で部下を怒鳴ったことがある
●誘っても飲みに来ない部下は、嫌いだ
●イライラしたときに部下に愚痴を言うと、多少はすっきりする
（ALLAbout パワーハラスメントより）
つづきます。
パワーハラスメントを、組織全体の問題としてとらえることは現状まだ浸透しているとはいえません。
報復を恐れたり、被害者が自分を責めている場合等、表面化しているトラブルは氷山の一角であると考えるべきでしょう。
また、仮に勇気を出して被害者が訴えても、あくまで個人間のトラブルであり、組織全体から見ればマイナーな問題に過ぎないという見方をされがちです。
あるいはパワハラをするような上司など一部であって、それが組織全体の問題ととらえられず、むしろ上司のやる気が勢いあまってしまった結果だと考える傾向すらあります。
組織にパワハラを容認する風土、助長する組織の構造的問題が存在しているといえそうです。
実際には、能率の低下、職員の心身の健康の低下、職場の士気や人間関係の悪化など、組織のパフォーマンスには大きな悪影響を及ぼしており、労働力や賠償金というコスト面からみても長期的なダメージは大きく、放置すると企業の存続に関わる大問題に発展します。
パワハラ度チェック
部下指導の基本は、信頼関係です。
信頼関係なしに、厳しい叱責や怒鳴り声、また部下の尊厳を傷つける言動を繰り返せば、客観的にはそれがパワーハラスメントとなりえます。たとえ愛情のつもりであっても、受け手がどう感じるかが重要であることを念頭に置かなければなりません。
振り返りの目安としてパワハラ度チェックをお勧めします。
●たびたび部下を説教している
●陰口が気になり、部下の行動を監視したことがある
●つい、部下に当たってしまうことがある
●問題が起きたとき部下のせいにしたことがある
●つい、えこひいきをしてしまう
●相性が合わない部下は無視したり、つい怒鳴りたくなる
●部下にたばこやジュースなどを買いに行かせることがある
●取引先など社外で部下を怒鳴ったことがある
●誘っても飲みに来ない部下は、嫌いだ
●イライラしたときに部下に愚痴を言うと、多少はすっきりする
（ALLAbout パワーハラスメントより）
つづきます。
パワーハラスメントは加害者側に自覚がうすいケースが多いのですが、大きく分けると「リストラ目的の組織ぐるみのパワハラ」と「上司の個人的なパワハラ」というパターンが存在するようです。
1）リストラ目的のケース
企業が社員を解雇する場合には、解雇予告手当、会社都合としての退職金など、少なからず費用がかかります。パワーハラスメントにより社員を追い詰めて、自己都合で退社させることができれば、これらの出費を抑えることができます。
不況に入りリストラの嵐が吹き荒れた頃から、パワハラの概念が登場し定着したのは、このケースが多く発生した影響と言われています。今は企業側も生き残りに必死であり、追及がさらに執拗になっているという見方も出ています。
被害者側も、終身雇用制度に守られていた頃は「がまんすれば辞めさせられることはない」という暗黙の了解がありました。しかし経営不安や雇用不安が増大している今日、雇用が奪われるのではないか、追い詰められて辞めさせられるのではないか、という焦燥感が与える影響は、より深刻化していると考えられます。
2）上司の個人的なパワハラ
叱責によって部下を動かそうとする、または上司のストレスのはけ口に部下を利用しているパターンです。
実際、指導とパワハラの境界というのは人によって、また企業文化によってかなり異なる点があり明確な線引きは難しいのです。
「私は口の悪い人間だから」「毒舌が私の特徴」「悪気はなかった」「激励のつもりで・・・」「ほめているのになぜ？」こういった心理状態で、むしろ怒りを向けられる部下のほうが悪いと思う傾向にあります。
また被害者も、「努力や能力が足りないから」とか、「自分が未熟だから」というような理由をつけて、難しい努力を続けていることもあります。
実際にパワハラが行われていたかどうかは、当事者以外の周りから客観的に見て、やりすぎだった、部下指導の枠を超えていたという判定が有効になります。
つづきます。
1）リストラ目的のケース
企業が社員を解雇する場合には、解雇予告手当、会社都合としての退職金など、少なからず費用がかかります。パワーハラスメントにより社員を追い詰めて、自己都合で退社させることができれば、これらの出費を抑えることができます。
不況に入りリストラの嵐が吹き荒れた頃から、パワハラの概念が登場し定着したのは、このケースが多く発生した影響と言われています。今は企業側も生き残りに必死であり、追及がさらに執拗になっているという見方も出ています。
被害者側も、終身雇用制度に守られていた頃は「がまんすれば辞めさせられることはない」という暗黙の了解がありました。しかし経営不安や雇用不安が増大している今日、雇用が奪われるのではないか、追い詰められて辞めさせられるのではないか、という焦燥感が与える影響は、より深刻化していると考えられます。
2）上司の個人的なパワハラ
叱責によって部下を動かそうとする、または上司のストレスのはけ口に部下を利用しているパターンです。
実際、指導とパワハラの境界というのは人によって、また企業文化によってかなり異なる点があり明確な線引きは難しいのです。
「私は口の悪い人間だから」「毒舌が私の特徴」「悪気はなかった」「激励のつもりで・・・」「ほめているのになぜ？」こういった心理状態で、むしろ怒りを向けられる部下のほうが悪いと思う傾向にあります。
また被害者も、「努力や能力が足りないから」とか、「自分が未熟だから」というような理由をつけて、難しい努力を続けていることもあります。
実際にパワハラが行われていたかどうかは、当事者以外の周りから客観的に見て、やりすぎだった、部下指導の枠を超えていたという判定が有効になります。
つづきます。
パワーハラスメントとは、「職場において、地位や人間関係で弱い立場の労働者に対して、精神的又は身体的な苦痛を与えることにより、結果として労働者の働く権利を侵害し、職場環境を悪化させる行為」と定義されています。
2002年ごろに登場した和製英語ですが、現在では過労死とともに日本の労働問題から発生した言葉の一つとして、海外でこの言葉が用いられる事も見られるようです。
法的根拠としては、労働安全衛生法等「安全配慮義務」や、労働基準法「不当解雇」等があたるとされていますが、セクシャルハラスメントと違い、パワーハラスメントそのものを規定する法律はありません。
指導に熱心にしすぎた場合や、ゼネレーションギャップなどからの誤解･摩擦を生じた場合、業績アップによるあせりからの言動による要因などでは法的根拠に訴えるまでにはなかなか至らないのが現状です。
ただし、2007年以降はパワハラによるうつや過労自殺での裁判で、労災認定で原告側が勝訴になるケースが増え、現在、裁判に至るとほとんどの場合企業は負けるといわれています。
2007年、労災で原告側が勝訴になった事例
・「おまえなんていてもいなくても同じだ」「主任失格」
「会社の中ではきちっとして、家庭の問題を会社に持ち込むな」「その指輪は目障りだ。俺の前では指輪をはずせ」
→過労とパワハラでうつ・自殺、中部電力事件
・「逃げてどうするんや」「頭がいいのだかできが悪い」「何をやらしてもアカン」
→過労とパワハラでうつ・自殺、日本ヘルス工業事件
・「おまえは会社を食い物にしている、給料泥棒」「存在が目障りだ、いるだけでもみんなが迷惑している」「おまえは対人恐怖症やろ」
→日研化学事件
・「ばか」「あほ」「ぼけ」「死ね」と継続的に叱責
→山田製作所事件
PRESIDENT「法律問題の新知識55」より
つづきます。
2002年ごろに登場した和製英語ですが、現在では過労死とともに日本の労働問題から発生した言葉の一つとして、海外でこの言葉が用いられる事も見られるようです。
法的根拠としては、労働安全衛生法等「安全配慮義務」や、労働基準法「不当解雇」等があたるとされていますが、セクシャルハラスメントと違い、パワーハラスメントそのものを規定する法律はありません。
指導に熱心にしすぎた場合や、ゼネレーションギャップなどからの誤解･摩擦を生じた場合、業績アップによるあせりからの言動による要因などでは法的根拠に訴えるまでにはなかなか至らないのが現状です。
ただし、2007年以降はパワハラによるうつや過労自殺での裁判で、労災認定で原告側が勝訴になるケースが増え、現在、裁判に至るとほとんどの場合企業は負けるといわれています。
2007年、労災で原告側が勝訴になった事例
・「おまえなんていてもいなくても同じだ」「主任失格」
「会社の中ではきちっとして、家庭の問題を会社に持ち込むな」「その指輪は目障りだ。俺の前では指輪をはずせ」
→過労とパワハラでうつ・自殺、中部電力事件
・「逃げてどうするんや」「頭がいいのだかできが悪い」「何をやらしてもアカン」
→過労とパワハラでうつ・自殺、日本ヘルス工業事件
・「おまえは会社を食い物にしている、給料泥棒」「存在が目障りだ、いるだけでもみんなが迷惑している」「おまえは対人恐怖症やろ」
→日研化学事件
・「ばか」「あほ」「ぼけ」「死ね」と継続的に叱責
→山田製作所事件
PRESIDENT「法律問題の新知識55」より
つづきます。