組織に新しい変化を起こすにはどうすればいいのか。
業界トップクラスの経営者の取り組みにヒントを探ります。
致知出版社の人間力メルマガ 2018.1.18
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落合 寛司(西武信用金庫理事長)
×
林野 宏(クレディセゾン社長)
※『致知』2018年2月号【最新号】
※特集「活機応変」P10
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【林野】
私がクレディセゾンに移ってもう35年になりますが、当初こういう会社にしようと考えて紙に書き出したことは、運よく実現することができていまの体制を築くことができました。
しかし、後から入ってきた人たちは、先にいる人が苦労してつくり上げたことを、自分たちがやったかのように錯覚してしまう。
新しい変化を起こす時に、それが邪魔になってしまうことを痛感しています。
私が一番成功したのは、中途採用と女性の活用でした。
セゾンカードの会員を毎月10万人ずつ増やすことができたのは、やる気があるのに結婚を機に大組織から締め出された人たちを、リーダーに抜擢して活躍してもらったからです。
（中略）
【落合】
私もいろんな改革を実施してきましたが、そうした病に蝕まれないように、常に活性化していかなければなりません。
そのためには、やはり優れた人事制度とビジネスモデルを導入して、それがしっかり機能する体制を運用していく必要があります。
私どものところは、支店長がいくらボーナスをもらったか、部下にも分かるようにしてありましてね。
自分の貢献度がそこに反映されるので、一体感が生まれるわけです。
見える化と公正な評価を徹底することによって、それが可能になりました。
その上で、成功体験や達成感を持たせることです。
目標を実現できたら、ちゃんと評価してあげる。
難しい変革期ですから当然失敗もしますが、故意や怠慢によるもの以外は基本的には罰さないことにして、以前は罰が7割、賞が3割だったところが、いまは賞が7割、罰が3割になっているんです。
やればできる手応えがあり、次のステップにも進めることで、組織も活性化しているわけです。
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そのためには、やはり優れた人事制度とビジネスモデルを導入して、それがしっかり機能する体制を運用していく必要があります。
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