管理職の年収

先日の日経新聞で、日本企業の管理職の年収が、海外に比べて｢割安」であるという記事が載っていました。

例えば日本と中国との比較では、日本の課長職の年収を１とした場合、日本の部長職は1.36であるのに対して中国の部長職は1.64、本部長クラスになると日本が1.68に対して中国は2.57と、上位の役職になるほど差は大きくなります。同様の傾向は、米国、ドイツ、タイという、今回調査対象のいずれの国でも当てはまります。

確かに、上位の役職になるほど、業績に対する影響力／インパクトは飛躍的に高まります。自分の部下となる人数は、課長、部長、本部長と上がるにしたがって2倍、3倍で増えていきますし、扱える予算の規模も、上位になればなるほど大きくなります。とすると、役職が上がるほど年収が飛躍的に上がっていく海外のシステムのほうが合理的です。

では、なぜ日本企業の上位役職の年収は低く抑えられているのか？

職位による極端な年収差を是としない文化がある、上級マネジメントの人材市場が流動化しておらず市場評価に基づく年収水準が形成されていない等、いくつか理由は挙げられますが、私が日本企業を見ていて感じるのは、単純に上級管理職（例えば部長）の人数が多すぎて、結果として、平均化した年収水準を低く抑えざるを得ないのではないか、ということです。別の言い方をすれば、本部長－部長－課長－担当という階層が、ピラミッド型のヒエラルキーが形成されておらず、「頭でっかち」な組織構造になっている、ということです。

例えば、部長の下に課長が3－5人、その課長の下に部下が5－10人、というような場合はいいのですが、「○○担当部長」なる役職で実は部長なのに部下が数人しかいない、極論すれば、部下がいない部長だっているわけです。

部下が50人もいる部長も、部下がいない「担当部長」も、同じ部長という職位ならば、日本企業ではそれほど給料は変わりません。つまり、本当はもっと給料をもらってもよい本来の部長が割を食っている構造になっているのではないかと思っているのです。

そしてそのような組織構造は、組織の意志伝達のスピードや変化対応力を鈍らせる原因となります。例えば、部長1人、課長1人、担当5人というような組織の場合、この部長というのは存在意義がありません。組織のレイヤーが1つ増えて、コミュニケーションの効率とスピードが悪くなるだけです。

逆に、管理職の数を絞り、組織のレイヤーをなるべく少なくして、なるべくシンプルなレポートラインを形成することで、上位者の意志を、素早く組織内に浸透させ、実行を促す組織とすることができます。

そう考えると、上級管理職の数を減らし、その下になるべく多くの部下をつけ、その上級管理職にはそれ相応の報酬で応える、という当り前のことをするだけで、日本企業の競争力が飛躍的に高まるのではないか、まだまだその余地が残されているのではないか、と感じた記事でした。