相談を受けました――「事務局力」実践プログラム
某IT・電機系大企業の経営企画部の人から、相談を受けた。
彼は、組織全体に対話の文化を作ろうと、大きな対話集会を開いたりしてきた、変革リーダーだ。強い想いと共感力、そして戦略的思考を併せ持っている。
「全社的に対話の文化を作っていくためには、間接スタッフがファシリテータになっていくべき」
これが、彼のアイデアである。そのために、全事業部の企画・計画スタッフに、事務局力をつけていってもらいたいと言う。
私の用意した、「事務局力実践プログラム」は、次の4つのステップに分かれている。まずは現状の問題点を見極め、成功イメージを描くことができること。これが大事だ。次に、会議の前後のケアメール、会議の最中のファシリテーション、そして会議後のバイオグラフィーなどをマスターしてほしい。最後は、具体的な職種・業種別のケーススタディを学ぶ。
実践講座の実施に興味のある人は、ぜひお知らせしてきてほしい。ノウハウを共有するコミュニティも立ち上げていきたいので、我こそは「事務局力の達人！」という人にはご協力いただきたい。
=================================
「事務局力」実践プログラム
=================================
Ⅰ. 事務局力ベーシックメカニズムの理解
（参考：序章・第1章）
生産性症候群の見極め
負のスパイラルの分析
正のスパイラルの理解
Ⅱ. 事務局力の仕掛け方の理解
（参考：第2章）
雪かき仕事の連鎖の発見
事務局の(勝手な)開き方
事務局力の成功イメージ
Ⅲ. 事務局力の仕掛けの習得
（参考：第3章）
Before
・プロセスデザイン
・人選
・ケアメール
During
・鍋奉行ホワイトボード
・付箋ワークセッション
・内職プレゼンテーション
After
・あこがれベンチマーキング
・あとづけバイオグラフィー
Ⅳ. 事務局力の実践力向上
（参考：第4章）
Basic
・部門内ケーススタディ
Cross-function
・職種別ケーススタディ
Social
・社会イノベーションのケース
=================================
あー、＜事務局力＞の影響範囲がどんどん広がっていくといいですねー！
彼は、組織全体に対話の文化を作ろうと、大きな対話集会を開いたりしてきた、変革リーダーだ。強い想いと共感力、そして戦略的思考を併せ持っている。
「全社的に対話の文化を作っていくためには、間接スタッフがファシリテータになっていくべき」
これが、彼のアイデアである。そのために、全事業部の企画・計画スタッフに、事務局力をつけていってもらいたいと言う。
私の用意した、「事務局力実践プログラム」は、次の4つのステップに分かれている。まずは現状の問題点を見極め、成功イメージを描くことができること。これが大事だ。次に、会議の前後のケアメール、会議の最中のファシリテーション、そして会議後のバイオグラフィーなどをマスターしてほしい。最後は、具体的な職種・業種別のケーススタディを学ぶ。
実践講座の実施に興味のある人は、ぜひお知らせしてきてほしい。ノウハウを共有するコミュニティも立ち上げていきたいので、我こそは「事務局力の達人！」という人にはご協力いただきたい。
=================================
「事務局力」実践プログラム
=================================
Ⅰ. 事務局力ベーシックメカニズムの理解
（参考：序章・第1章）
生産性症候群の見極め
負のスパイラルの分析
正のスパイラルの理解
Ⅱ. 事務局力の仕掛け方の理解
（参考：第2章）
雪かき仕事の連鎖の発見
事務局の(勝手な)開き方
事務局力の成功イメージ
Ⅲ. 事務局力の仕掛けの習得
（参考：第3章）
Before
・プロセスデザイン
・人選
・ケアメール
During
・鍋奉行ホワイトボード
・付箋ワークセッション
・内職プレゼンテーション
After
・あこがれベンチマーキング
・あとづけバイオグラフィー
Ⅳ. 事務局力の実践力向上
（参考：第4章）
Basic
・部門内ケーススタディ
Cross-function
・職種別ケーススタディ
Social
・社会イノベーションのケース
=================================
あー、＜事務局力＞の影響範囲がどんどん広がっていくといいですねー！