「適材適所」という言葉の語源は、
寺社の建築で場所にあった
木材を的確に使用する
という意味からきている。
組織内での人材配置も
適材適所が理想だが、
現実にはとても難しい。
その原因はいくつか考えられるが、
大きくは三つある。
一つ目は、
「当該人物の特性が十分に
把握されていないこと」である。
対象の人物の仕事ぶりだけでなく、
生まれてからの経験や知識、
性格、性向、人生観など
その人が持っている
自己概念について
知ることが必要になるが、
そこまでは通常なかなか
踏み込めていない。
二つ目は部署の特性の把握が
不十分なことだ。
その部署の職掌規定はあっても
その部署に求められる特性や資質が
深くは研究されていない。
そして三つ目は最も大きな問題だが、
前記二点の特性情報が、
部署間を超えて全組織的に
共有されていないことである。
現実の人材配置は、
そうした俯瞰によって
なされることは少ない。
実際は部署間の取引きや、
上層部の思惑によってなされる
場合の方が多い。
会社上層部や場所長といえども
本人の特性や部署の特性は
真に把握はできていないから、
往々にしてミスマッチが起きるのだ。
本来は、
強力な独立的人事権を
持った人事部と、
組織とは独立して
個人のキャリア相談に乗る
キャリアセンターのような機能が
不可欠である。
適材適所が実現すると
本人と組織双方にとって
とても大きなメリットがある。
団体プロスポーツの世界で
チームでくすぶっていた選手が
チームを変わった途端大活躍する
なんてことはよくあるように。