天下の資本と人材を活用して利益を生まないのは悪罪なり

最近、優れた企業経営者の方とお話をする機会が多い。
それは、クライアントに優良企業が劇的に増えているから。

こういう会社がなぜ利益を残せる優良企業かというと、それは「生産性」を追求しているから。仕事である以上、生産性の追求を怠れば、それは企業として衰退を起こす。一個の妥協が衰退の始まりである。

事業再建の最初の１歩は「生産性の改善」と言われるくらいにダメ企業は生産性を落とした結果、ダメ企業になる。

たとえば、11人 VS 11人でサッカーをする際に、俺は～～だけすればいいという選手が一人いれば、それだけでチーム力は落ちる。FWがディフェンスをせずに前線でサボっていれば、そのチームのプレス力は落ちるし、サイドバックが攻撃参加を怠れば、そのチームのサイド攻撃は落ちる。一方で、相手チームが全員参加のサッカーでポリバレントにポジションチェンジを繰り返して、カバーしあって、試合をしていれば、運動量で敗北する。勝負の勝敗は歴然だ。


日本の中小企業の大半が赤字である理由は、組織の１人１人が最大限の仕事をしていないから。結局は、私の仕事はここまでと線を引き、自分が成長することを怠り、会社として価値を追求できないから社会的に価値を提供していない状態になる。

そして線を引くやつほど、あるいは引かせるやつほど、価値のないところで足を止める。


・本来、同行することで仕事を学ぶはずが、同行して議事録を取ることが仕事になってしまう。

・本来、仕事のサブツールとしてのタスクが、いつのまにか大した利益も生まない事務作業係を生んでしまう。

・本来、価値を生むために複数人で仕事をしているはずが、バリューを発揮しないサブ担当を生んでしまう。

そういう事を良しとした瞬間、その人は事務員になり、その後輩にもそういう人間が生まれ始める。会社に事務員なんていらない。そんなもんは外注するか、ペッパー君で事足りる。価値を生まない人間は悪となる。


経営者としては、
「天下の資本と人材を活用して利益を生まないのは悪罪なり」


小さな会社でも、そういう人間が集まればダメ企業になる。
成長企業でも、そういう人間を１人良しとすれば、ダメ企業になる。

何が一番やばいか？
それは、チームの仲間が大切な友人と考えた時に、その人の「社会価値」を奪うことになる。一度、そこに落ちた人間は、もう戻ることは実際には難しい。

自分の人生を豊かにするために。良い会社として成長するために。結局は、最終自分のために生産性を妥協したら、人生を未来を空しいものにしてしまう。


自分の価値を追求し、生産性を高め、日々成長しないと、そんなに空しい人生はない。そしてそれを良しとした経営者は、人材の未来を空しい者にする罪人である。

「経営者を輩出する企業になる」

本日、愛媛に出張していたのですが、１つ嬉しい報告がありました。

それは、来期から構想している新事業があるのですが、
今までにはないパターンでその新事業の契約をもらったという報告がありました。

これまでのビジネスモデルには、
・王道勝ちパターンモデル
・セカンド勝ちパターンモデル
・サード勝ちパターンモデル　がありました。

今までのパターンからすると、今回お仕事をいただいた会社さんとは
お付き合いが始まっていないと思います。


来期、新事業として立ち上がる基準を超えた時には、
完全に別会社としてシナジーのある会社を設立しようと思っています。

その新会社の経営者（社長）をお願いしたいと考えているエースがいなければ、
彼女が一歩踏み込まなければ、この仕事は生まれていなかった。そういう意味で新しいフェーズが見えてきました。



この事業は、今は社内で運営しており、
今期利益で3000万円ほどは出せる事業となっています。

過去の実績もあるし、3000万円の利益を出すビジネスは、
きちんとやればまず間違いなく、１億円の利益を生み出すビジネスにはなる。そう実感しています。

だから、１つの基準として3000万円の利益を出せるビジネスモデルになった場合、
その事業は法人として経営していく。という方針でいます。


なぜ、法人を分けるのか？

①事業成長

　事業成長をより最速で最大化するには、１つの法人として運営する必要があります。
１つの会社の中で１事業として運営するのではなく、売上、利益、経費をきちんと管理し、
マーケティング活動、採用活動を行い、ビジネスをすることが最も最大化するからです。

②経営効率
　事業成長の最大化はもちろん、利益を残す。事業間のシナジーを生む。
戦略を考え数字で追求する。経営効率を最大化するには、余分な情報は排除し、
１つのビジネスにフォーカスして運営することが大切だと思うからです。

　若い人間が経営を行い、優秀な人材を採用し、一緒に会社を作っていく人数で
運営する会社。これが、経営効率が良く、強い。そう考えています。

③経営脳
　一番重要なのが、ここですが、企業が成長し続けるためには、プロダクトライフサイクルを
常に作り続けることが重要です。成熟期を迎える時にあたふたしても、すぐに事業は生まれません。

なにより１つの会社で１人の社長が経営をしていては、事業を作れる人が生まれません。
中小企業には、「自分より優秀な経営者が社内から出てきたら変わる」という人がいますが、
自分だけが試合をしていて、経営をしてないベンチのメンバーが試合でいきなりできるはずはない。

どんなに事業部長のような管理者を作っても、若い人材の成長を邪魔する管理だけする無能な中間層を生むだけです。



経営をうまくする方法は、経営をすること。それ以外にないと思います。

成長期前半から経営者を育成するために、経営をする人間（経営脳を持つ人材）を育成輩出しなければ、成熟期を超えていく会社にはなり得ないと思います。

事業シナジーが最大化される、かつ市場シェアを拡大できる。
そんなコングロマリッド戦略で３年後には４社（４人の優秀な経営者+経営メンバー）の構想でいます。
その第一歩。2016年IDの設立。

その本当の本当の１歩が切られたのではないかと感じています。
来期は、シナジーを生みながら独立した経営戦略でIDの市場シェアを拡大しよう。そう決意しています。

売り上げを2倍にする方法

2年前の年末に「5年で売り上げを2倍にする経営計画を作りなさい」という本を読んで１年で2倍にする経営計画を作ったことで会社が成長した。

あの本はまぁまぁ衝撃を受けたので年末年始に役員全員にも読んで！って確か連絡をした。クライアント企業を再建しようって時にも社長に課題図書として渡した。

あれから２年が経ち、来期の経営計画を作っている。ただ成長しようでは、今の延長でしかない。読み返してはいないけど、なにか劇的な成長をするためのアイディアを作るために２倍にする方法を考えてみた。

すると、今までは考えてもいなかった方法が生まれるから面白い。来期２倍にする方法はできた。やれるかやれないかは、やってみなきゃわからないけど、知的創造が出来なければ、アクションもできないし、現実化も出来ない。

自社もそうだし、クライアントもそうだけど、２倍にするくらいのラインで成長戦略を編み出し、無理をしなけりゃ成長なんて出来ない。成長しなければ、競争に負ける。

社長と一緒に、売り上げを２倍にする方法を考える。

無理して最短で２倍にしようとすること。そこに今は見えていない成長戦略があり、意思決定の速さという、競争優位性を得ることが出来る。

頭で出来れば無理じゃない。現実感が出て、ブレイクダウン出来ればあとは、自分との約束を守って行動するだけ。

我々自身が、そしてクライアントが、そういう状態を作れたら、成長する人が集まる素晴らしい会社になる。

5年で売上2倍の経営計画をたてなさい/KADOKAWA/中経出版

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