コンサルタントの仕事VS社長の仕事
「コンサルタントは口ばかりで実態がわかっていない」
社長からよく聞く言葉です。
「社長は私の言っている通りに動いてくれない」
コンサルタントからよく聞く言葉です。
どちらも正論を言っていますが、この会社はちっともよくならないでしょうし、
いずれこのコンサルタントも顧問から外されてしまうでしょう。
なんでこのボタンの掛け違いが起こってしまうのでしょうか。
社長もコンサルタントも会社を良くしようというベクトルは同じはずなのに…。
ずばり！
これはそもそも両者がそれぞれの役割を勘違いしているからです。
社長は
「コンサルタントはもっと現実的なことを言ってくれて、その実行の手助けをしてくれる」
と思っていませんか？
コンサルタントは
「社長は自分の助言やアドバイスに沿って動いてくれる」
と思っていませんか？
いずれも答えは「NO」ですね。
コンサルタントは経営の参謀としての役割を果たす役割を持ってはいますが、
一緒にダンスは踊っても、実際に実行することはしません。
「水を飲むコップを花瓶として捉える」新しい視点を与えるのもコンサルタントの仕事ですので、
突拍子のないことも時にはいうこともあるでしょう。
社長は戦略を実行していく最高責任者ですが、そのプランが社長の腑に落ちていないのに
実行するということはありません。人から言われたプランはそれだけでは実行するに値しないのです。つまり、動きません！
この本質や性質がわかっていない同士がタッグを組んでも、そこに何も生まれないのです。
だから、冒頭のような現象が起こってしまうのですね。
でも、一方でなかなかそう簡単にいかないのも事実です。
ちなみに…だからというわけではありませんが笑、私は今企業のコンサルティングをしつつ、実際に事業を立上げました。
社長には「いいね～やろうよ！それ」と言ってくれるプランや助言を与え、
実行していくお手伝いをしていくことと、
起業家としては「ぜひやりたい！事業として成し遂げたい！」という熱い気持ちをもって
事業を実際に実行していくことを両方経験しています。
コンサルタント、社長の意識一つで冒頭のような行き違いは起こらないのですが、
それに加えて、両方を経験したからこそ出来るコンサルティングや起業というのがあるのも確かだと感じています。私は両方がわかるコンサルタントしてこれからも仕事をしていきます。
ということで、後半は宣伝になりましたが笑、
社長、コンサルタントはそれぞれの役割を常に忘れずに意識しておくことが必要といえるでしょう。
社長からよく聞く言葉です。
「社長は私の言っている通りに動いてくれない」
コンサルタントからよく聞く言葉です。
どちらも正論を言っていますが、この会社はちっともよくならないでしょうし、
いずれこのコンサルタントも顧問から外されてしまうでしょう。
なんでこのボタンの掛け違いが起こってしまうのでしょうか。
社長もコンサルタントも会社を良くしようというベクトルは同じはずなのに…。
ずばり！
これはそもそも両者がそれぞれの役割を勘違いしているからです。
社長は
「コンサルタントはもっと現実的なことを言ってくれて、その実行の手助けをしてくれる」
と思っていませんか？
コンサルタントは
「社長は自分の助言やアドバイスに沿って動いてくれる」
と思っていませんか？
いずれも答えは「NO」ですね。
コンサルタントは経営の参謀としての役割を果たす役割を持ってはいますが、
一緒にダンスは踊っても、実際に実行することはしません。
「水を飲むコップを花瓶として捉える」新しい視点を与えるのもコンサルタントの仕事ですので、
突拍子のないことも時にはいうこともあるでしょう。
社長は戦略を実行していく最高責任者ですが、そのプランが社長の腑に落ちていないのに
実行するということはありません。人から言われたプランはそれだけでは実行するに値しないのです。つまり、動きません！
この本質や性質がわかっていない同士がタッグを組んでも、そこに何も生まれないのです。
だから、冒頭のような現象が起こってしまうのですね。
でも、一方でなかなかそう簡単にいかないのも事実です。
ちなみに…だからというわけではありませんが笑、私は今企業のコンサルティングをしつつ、実際に事業を立上げました。
社長には「いいね～やろうよ！それ」と言ってくれるプランや助言を与え、
実行していくお手伝いをしていくことと、
起業家としては「ぜひやりたい！事業として成し遂げたい！」という熱い気持ちをもって
事業を実際に実行していくことを両方経験しています。
コンサルタント、社長の意識一つで冒頭のような行き違いは起こらないのですが、
それに加えて、両方を経験したからこそ出来るコンサルティングや起業というのがあるのも確かだと感じています。私は両方がわかるコンサルタントしてこれからも仕事をしていきます。
ということで、後半は宣伝になりましたが笑、
社長、コンサルタントはそれぞれの役割を常に忘れずに意識しておくことが必要といえるでしょう。
成功している経営者のある共通項
成功している経営者の共通項とは…
これまで事業に失敗した経営者、成功している経営者に何千人にも会ってきた。
失敗する経営者の共通項は？成功する経営者の共通項は？
と考えることも頻繁にあるが、その中でも不思議と当てはまるパターンを一つ発見した。
成功している経営者の共通項
それは…「夫婦の仲が良い」ということ。
夫婦の仲が良いと言ってもいろいろな形があるので、ずっと仲良く近くにいるという意味であるとかそういうことではない。
よく夫婦で話し合い、もしくは話さないけどお互いを理解していたり、というような感じだ。
このことが正しいのかどうか確かめるために出会う社長にチャンスがあれば、同じ質問をしている。
「成功している経営者って夫婦の仲が良いんです。これについてどう思いますか？」
そうすると、意外と同じ答えが返ってきたりする。
全然、育った環境は事業内容、成功の仕方や時期や方法・大きさともに違うのに…。
そう、答えは簡単だ。
「経営には理性が必要だから」
夫婦って結局２０代とか３０代で結婚して、３０年４０年と一緒に暮らすわけだけど、
その間、いろいろ人生だからあるでしょ。
ある程度有名になって有頂天になる時期
お金を手に入れて誰よりも強いと思ってしまう時期
異性にモテる時期
仕事が楽しくて遊んでいるわけではないけれど、自分のことばかりになってしまう時期、
そんな時に、道を踏み外さない、しっかりと大切な人を守れる、帰るところに帰れる、
そういった理性が必要になる。
猿だったらそうはいかないけど、人間には理性がある。
経営者も同じである。
従業員が何度言ってもわかってくれない
取引先が理不尽なことを行ってきた
銀行が全くこちらのことを考えずに対応してきて腹が立つ
理性がなければ、会社を統治して成功に導いていくことはできない。
夫婦も同じ。
ということだ。
ふむふむ。なるほど…と思わされた。
経営・ビジネスは感情でやるものではない。
少なくとも感情だけでやるものではない。
感情・気づきがあって、それを理論・理性で作り上げていく。
これが経営・ビジネスだとも言える。
数字が強ければ経営ができるというものでもないし…
だから経営は面白い。
経営コンサルティングたる私もそんな社長と出会えることに喜びを感じている
今日この頃。
これまで事業に失敗した経営者、成功している経営者に何千人にも会ってきた。
失敗する経営者の共通項は？成功する経営者の共通項は？
と考えることも頻繁にあるが、その中でも不思議と当てはまるパターンを一つ発見した。
成功している経営者の共通項
それは…「夫婦の仲が良い」ということ。
夫婦の仲が良いと言ってもいろいろな形があるので、ずっと仲良く近くにいるという意味であるとかそういうことではない。
よく夫婦で話し合い、もしくは話さないけどお互いを理解していたり、というような感じだ。
このことが正しいのかどうか確かめるために出会う社長にチャンスがあれば、同じ質問をしている。
「成功している経営者って夫婦の仲が良いんです。これについてどう思いますか？」
そうすると、意外と同じ答えが返ってきたりする。
全然、育った環境は事業内容、成功の仕方や時期や方法・大きさともに違うのに…。
そう、答えは簡単だ。
「経営には理性が必要だから」
夫婦って結局２０代とか３０代で結婚して、３０年４０年と一緒に暮らすわけだけど、
その間、いろいろ人生だからあるでしょ。
ある程度有名になって有頂天になる時期
お金を手に入れて誰よりも強いと思ってしまう時期
異性にモテる時期
仕事が楽しくて遊んでいるわけではないけれど、自分のことばかりになってしまう時期、
そんな時に、道を踏み外さない、しっかりと大切な人を守れる、帰るところに帰れる、
そういった理性が必要になる。
猿だったらそうはいかないけど、人間には理性がある。
経営者も同じである。
従業員が何度言ってもわかってくれない
取引先が理不尽なことを行ってきた
銀行が全くこちらのことを考えずに対応してきて腹が立つ
理性がなければ、会社を統治して成功に導いていくことはできない。
夫婦も同じ。
ということだ。
ふむふむ。なるほど…と思わされた。
経営・ビジネスは感情でやるものではない。
少なくとも感情だけでやるものではない。
感情・気づきがあって、それを理論・理性で作り上げていく。
これが経営・ビジネスだとも言える。
数字が強ければ経営ができるというものでもないし…
だから経営は面白い。
経営コンサルティングたる私もそんな社長と出会えることに喜びを感じている
今日この頃。
M&Aアドバイザー報酬
トムソン・ロイターにて、２０１５年度のこれまでの世界のＭ＆Ａ（合併・買収）アドバイザーランキング（リーグテーブル）が発表され、米投資銀行大手ゴールドマン・サックス（GS）が２位以下を大きく引き離し、首位に立ったことが分かった。
年初来のＭ＆Ａ規模は、前年同期比２５％増のおよそ１兆ドルで、リーマンショック以前の２００７年以来の好調な出足となっている。
４月に入り、総額１４００億ドルに上る大型買収の発表が相次いだが、GSは今週だけで１１９０億ドルの案件に関わったとのこと。
米後発医薬品（ジェネリック）メーカーのマイラン によるアイルランドのペリゴ 買収、
英蘭系石油大手ロイヤル・ダッチ・シェル による英天然ガス生産大手ＢＧグループ 買収
米宅配大手フェデックス によるオランダの貨物輸送会社ＴＮＴエクスプレス 買収
ペルミラ・ファンズとカナダの公的年金運用機関ＣＰＰＩＢによるソフトウエア会社の米インフォマティカ 買収
と大型案件４件いずれもGSがアドバイザーを務めたとのこと。
年初来では計９９件、総額３０５８億ドル。
二位に浮上したバンク・オブ・アメリカ・メリルリンチ の２０７２億ドルに、およそ１０００億ドルの差をつけた。
ちなみにＪＰモルガン・チェース は１８８８億ドルで、３位に順位を落とした。
そんなGSが発表したレポートで、日本企業にもM&A熱が高まりつつあるとの発表があった。
今後もさらに取引は拡大していくということで、今後もGSとしては海外M&Aを推していく流れになりそうだ。
国内市場の停滞・縮小が日本企業のM&Aを後押しするという流れは間違いなく進む。
ただし、海外企業を買収したのちの、オペレーションをしっかりとすることができるかという問題がある。大手企業はそれなりの人材を赴任されることはできるだろうが、すべての企業がそう簡単に人材を用意できるという状況ではない。
海外へのシフトは間違いなく必要であるが、と同時に国内の優秀な人材をどうやって海外で通用する人材へ変えていくのかという視点も現在の社長には求められる要素となる。
そして、いずれ１０年後には買収後の組織を正しく運営・オペレーションしていくにはどうすれば良いのかということが、日本企業の大きな課題になってくると考えておく必要があるだろう。
年初来のＭ＆Ａ規模は、前年同期比２５％増のおよそ１兆ドルで、リーマンショック以前の２００７年以来の好調な出足となっている。
４月に入り、総額１４００億ドルに上る大型買収の発表が相次いだが、GSは今週だけで１１９０億ドルの案件に関わったとのこと。
米後発医薬品（ジェネリック）メーカーのマイラン によるアイルランドのペリゴ 買収、
英蘭系石油大手ロイヤル・ダッチ・シェル による英天然ガス生産大手ＢＧグループ 買収
米宅配大手フェデックス によるオランダの貨物輸送会社ＴＮＴエクスプレス 買収
ペルミラ・ファンズとカナダの公的年金運用機関ＣＰＰＩＢによるソフトウエア会社の米インフォマティカ 買収
と大型案件４件いずれもGSがアドバイザーを務めたとのこと。
年初来では計９９件、総額３０５８億ドル。
二位に浮上したバンク・オブ・アメリカ・メリルリンチ の２０７２億ドルに、およそ１０００億ドルの差をつけた。
ちなみにＪＰモルガン・チェース は１８８８億ドルで、３位に順位を落とした。
そんなGSが発表したレポートで、日本企業にもM&A熱が高まりつつあるとの発表があった。
今後もさらに取引は拡大していくということで、今後もGSとしては海外M&Aを推していく流れになりそうだ。
国内市場の停滞・縮小が日本企業のM&Aを後押しするという流れは間違いなく進む。
ただし、海外企業を買収したのちの、オペレーションをしっかりとすることができるかという問題がある。大手企業はそれなりの人材を赴任されることはできるだろうが、すべての企業がそう簡単に人材を用意できるという状況ではない。
海外へのシフトは間違いなく必要であるが、と同時に国内の優秀な人材をどうやって海外で通用する人材へ変えていくのかという視点も現在の社長には求められる要素となる。
そして、いずれ１０年後には買収後の組織を正しく運営・オペレーションしていくにはどうすれば良いのかということが、日本企業の大きな課題になってくると考えておく必要があるだろう。