前項までに話した業務ステップやKPIを駆使していくと、「Ⅲ．Do」のオペレーションマネジメントは以前と性質が大きく変わっていきます。何が具体的に変わってきているのか。「結果管理」から脱却しつつあるのです。
目標達成と資源配分を責務とするマネージャーが最もやらないといけないのは「予防管理」です。これができていないと全ての経営資源を非効率にするのみならず、意図した目標達成すら覚束なくなります。オペレーションマネジメントの強化とは、突き詰めれば目標管理とPDCA管理の強化。そしてそれを有効にやるためには、予防管理のアプローチが必要なのです。
火事に例えるなら、火事が発生した後の消火活動や出火原因の特定作業に注力するのではなく、火事が起こる前・小火の時点でその原因を摘み取り、「そもそも火事を起こさない」ように仕向けないといけません。例えPDCAを強化しても、この予防管理ができていないと、同じような問題が繰り返し発生します。火消しを毎日繰り返すということです。きちんとしたマネジメントツールや会議体を持ち、マネージャーが一生懸命日々のマネジメントに勤しんでも、それが結果管理では意味がないのです。
では具体的に「予防管理」とはどんな管理か。それはこれまで見たKPIという考え方を踏まえると理解しやすくなります。ポイントは大きく2つあります。①結果が出た後ではなく結果の出る前に管理する、②財務指標（だけ）ではなくその要因となる先行指標(KPIなど)を管理する。つまり時期と対象を変えるということです。このようにして日次のマネジメントを強化するのです。
「マネジメントを強化する」と言うと、往々にして誤解を生みます。部下にしてみたら「（結果）数字の管理を厳密にされ、がんじがらめ」－上記①②ではなく、数字が出た後のみ、数字のみのチェックを上司が厳しく行う。これでは確かにがんじがらめ。しかし、真実は違います。マネジメントとは「Getting things done through your people」なのです。数字の出る前の数字・結果を生み出すプロセスについて、部下がその通りにできるようにサポートすることなのです。
再生プロジェクトの後半で、「つまるところ、これまで全て「過去」しか見ていなかったが、自分が見なければならないのは何より「将来」のことなのだ」とマネージャーの役割を改めて噛み締める方が多くいらっしゃいます。プロジェクトで新たなマネジメントの仕組みを取り入れ、日々の結果指標とKPIを捉えられるようになったら、明日、明後日、次週の予定を見ていく。その達成が危ぶまれそうな場合は、事前に速やかに手を打つ－「Ⅲ．Do」の要諦の一つです。
業務ステップでプロセスを分け、KPIを見ていく管理を活用して、目標達成の見通しの精度を向上することができます。
案件毎に前項で挙げたステップの①～⑩のステップとは別に、「受注確度（A～Eなど・主観／定性的でも可）」のフラグをつけて組み合わせると、より精緻な予測ができます。例えば現時点で単に「目標の50％の達成率」ということだけではなく、「目標とのギャップの残り50％うち、ステップの⑥と⑦だけで95％を補え、かつ受注確度が一番高いAだけで80％を占める」となると、今期や今月の残り日数で自身以下の部員がどのように動くべきかということが明らかになってきます。
（尚、受注確度とステップを別にすると複雑になり過ぎるという場合、最初は営業ステップを確度設定に代用し、ステップの①～③までを受注確度E、④をD、⑤と⑥をC、⑦のうちまだ読めないものをB、時期を待つだけのものをAとしてもいいと思います。）
最後にこれらをもう一歩進化して、全社である程度営業ステップと受注・売上確度の定義を共通化し、全て「共通言語化」できるのが理想です。全社の業績予想を行う場合、本社の企画部門が各支店・支社・部門から見通しを募りますが、往々にして部署によって固い数字を出すところ、精緻に見通しをちゃんと出すところ、「頑張ります」分も含めて報告してくるところと混在し、企画部門が数字を読みづらくなります。これを全社共通の業務ステップや確度を持つ案件ベースの積上げで報告させれば、会社全体の業績予想がぶれにくくなります。
然しながら、この業務ステップとKPIは奥が深いです。たとえば同じ「代理店営業」でも、その企業（またはその部署）によって、KPIとして見るべき指標は全く異なります。そもそも業務ステップ自体の項目・区切が異なるからです。従ってコンサルタントも過去のプロジェクトで使ったKPIをそのまま適用しても意味がありません。
「Ⅱ．Plan」のところで「打ち手は部門総意で決める必要がある」と言いましたが、この業務ステップとKPIの設定もクライアントがしっかりと検討をして、意味のある独自のものを設定し、運用していく必要があります。また、時々の業況や部員の状況を鑑みて変更や修正が必要になることがあります。
このようにして、マネージャーは常に部署のパフォーマンスの具体的に「どこのステップに問題があるのか」を把握しないと、「業績が伸びない」⇒「しっかりやれ！・頑張れ！」の叱咤激励しか出来ない管理職になり果ててしまいます。逆に、このように業務ステップと問題を可視化することで、専門知識のない（例えば他部門から転属になった）新任管理職の方なども、しっかりとマネジメント行動を取ることができるのです。
案件毎に前項で挙げたステップの①～⑩のステップとは別に、「受注確度（A～Eなど・主観／定性的でも可）」のフラグをつけて組み合わせると、より精緻な予測ができます。例えば現時点で単に「目標の50％の達成率」ということだけではなく、「目標とのギャップの残り50％うち、ステップの⑥と⑦だけで95％を補え、かつ受注確度が一番高いAだけで80％を占める」となると、今期や今月の残り日数で自身以下の部員がどのように動くべきかということが明らかになってきます。
（尚、受注確度とステップを別にすると複雑になり過ぎるという場合、最初は営業ステップを確度設定に代用し、ステップの①～③までを受注確度E、④をD、⑤と⑥をC、⑦のうちまだ読めないものをB、時期を待つだけのものをAとしてもいいと思います。）
最後にこれらをもう一歩進化して、全社である程度営業ステップと受注・売上確度の定義を共通化し、全て「共通言語化」できるのが理想です。全社の業績予想を行う場合、本社の企画部門が各支店・支社・部門から見通しを募りますが、往々にして部署によって固い数字を出すところ、精緻に見通しをちゃんと出すところ、「頑張ります」分も含めて報告してくるところと混在し、企画部門が数字を読みづらくなります。これを全社共通の業務ステップや確度を持つ案件ベースの積上げで報告させれば、会社全体の業績予想がぶれにくくなります。
然しながら、この業務ステップとKPIは奥が深いです。たとえば同じ「代理店営業」でも、その企業（またはその部署）によって、KPIとして見るべき指標は全く異なります。そもそも業務ステップ自体の項目・区切が異なるからです。従ってコンサルタントも過去のプロジェクトで使ったKPIをそのまま適用しても意味がありません。
「Ⅱ．Plan」のところで「打ち手は部門総意で決める必要がある」と言いましたが、この業務ステップとKPIの設定もクライアントがしっかりと検討をして、意味のある独自のものを設定し、運用していく必要があります。また、時々の業況や部員の状況を鑑みて変更や修正が必要になることがあります。
このようにして、マネージャーは常に部署のパフォーマンスの具体的に「どこのステップに問題があるのか」を把握しないと、「業績が伸びない」⇒「しっかりやれ！・頑張れ！」の叱咤激励しか出来ない管理職になり果ててしまいます。逆に、このように業務ステップと問題を可視化することで、専門知識のない（例えば他部門から転属になった）新任管理職の方なども、しっかりとマネジメント行動を取ることができるのです。
オペレーションマネジメントの強化④、「Ⅲ．Do」の方法論の補足です。
あるべき姿を明確にして目標を設定し部署の総意で打ち手を作成したのに、業績が伸びない、部下が思うように動かない。あるいはコストが予算オーバーを繰り返す。顧客からのクレームが頻発している。こうした問題はまさにマネージャーが解決すべき問題です。一連のオペレーションマネジメントでは、「Ⅲ．Do」の強化に当ります。ではどのように強化を行っていくか。
全てのビジネスは、何らかのインプットがあり、プロセスを経て、アウトプットがあります。「Ⅲ．Do」はプロセスの部分に該当しますから、プロジェクトでは、まず各部門のビジネスプロセスを可視化した上でステップに分けて考えます。
一番分かりやすい営業を例に取ると、売上計上までの営業ステップは一般に、①見込（／潜在）顧客の把握・特定、②コンタクト引合いの獲得、③ファーストコンタクト、④ニーズの把握、⑤見積り引合いの獲得、⑥見積り提出、⑦ネゴ、⑧クロージング・受注、⑨後工程への引継ぎ、⑩販売代金の回収と売上計上、などと続きます（尚、事業再生では一般に営業で重視される⑧までではなく、⑩までが重要な一連のステップだと再認識してもらう必要があります）。
そして、案件毎に各ステップにいつ到達するかという日単位の目標（予定）を設定します。そして部署全体で日々の達成件数や遵守率を見るのです。これがKPI（Key Performance Indicator）です。前日までに設定した目標（予定）を達成できなかった場合、「なぜ達成できなかったのか」を深堀りし、解決策を立案・実行します。これを毎日繰り返すのです。
結果として、例えば結果指標の日次売上目標と利益目標だけを見るだけの管理から、結果指標に加えてKPIである営業ステップ遵守件数も見るようになるのです。これにより、ある営業マンの販売成績がなかなか伸びないとした場合、マネージャーは「具体的にどこのステップでつまずいているのか」を把握できるようになります。そしてその上で適切なアドバイス・フォローをしていくのです。
このようなKPIを重視してマネジメントを行っていくと、結果が出る事前に手を打つことが可能になります。結果数値と主観的な本人からの事前の報告ばかりを追っているのとは業績に雲泥の差が出るのです。
尚、当然ながらこの考えは営業部門だけはなく、企画、研究・開発、設計・購買・製造、販売、アフターサービス、そしてその他の本社管理部門全ての部門に適用することができます。
あるべき姿を明確にして目標を設定し部署の総意で打ち手を作成したのに、業績が伸びない、部下が思うように動かない。あるいはコストが予算オーバーを繰り返す。顧客からのクレームが頻発している。こうした問題はまさにマネージャーが解決すべき問題です。一連のオペレーションマネジメントでは、「Ⅲ．Do」の強化に当ります。ではどのように強化を行っていくか。
全てのビジネスは、何らかのインプットがあり、プロセスを経て、アウトプットがあります。「Ⅲ．Do」はプロセスの部分に該当しますから、プロジェクトでは、まず各部門のビジネスプロセスを可視化した上でステップに分けて考えます。
一番分かりやすい営業を例に取ると、売上計上までの営業ステップは一般に、①見込（／潜在）顧客の把握・特定、②コンタクト引合いの獲得、③ファーストコンタクト、④ニーズの把握、⑤見積り引合いの獲得、⑥見積り提出、⑦ネゴ、⑧クロージング・受注、⑨後工程への引継ぎ、⑩販売代金の回収と売上計上、などと続きます（尚、事業再生では一般に営業で重視される⑧までではなく、⑩までが重要な一連のステップだと再認識してもらう必要があります）。
そして、案件毎に各ステップにいつ到達するかという日単位の目標（予定）を設定します。そして部署全体で日々の達成件数や遵守率を見るのです。これがKPI（Key Performance Indicator）です。前日までに設定した目標（予定）を達成できなかった場合、「なぜ達成できなかったのか」を深堀りし、解決策を立案・実行します。これを毎日繰り返すのです。
結果として、例えば結果指標の日次売上目標と利益目標だけを見るだけの管理から、結果指標に加えてKPIである営業ステップ遵守件数も見るようになるのです。これにより、ある営業マンの販売成績がなかなか伸びないとした場合、マネージャーは「具体的にどこのステップでつまずいているのか」を把握できるようになります。そしてその上で適切なアドバイス・フォローをしていくのです。
このようなKPIを重視してマネジメントを行っていくと、結果が出る事前に手を打つことが可能になります。結果数値と主観的な本人からの事前の報告ばかりを追っているのとは業績に雲泥の差が出るのです。
尚、当然ながらこの考えは営業部門だけはなく、企画、研究・開発、設計・購買・製造、販売、アフターサービス、そしてその他の本社管理部門全ての部門に適用することができます。