資本回転率/在庫回転率

資本回転率や在庫回転率はコスト削減や経営効率化など、割とまるっとしたイメージで捉えていた

在庫が増えることは在庫コストや売れ残りなどのロスコストの観点からよろしくない、と


でも、経営者の視点から見た時、特に「資本回転率」という重要なポイントがある

単純な仕入・販売などの小売モデルを例として見た場合、資本の回転率はキャッシュフローに影響する

利益率が同じ50%だとした場合、1000円の商品について以下で考える
Ａ．1万円で仕入れて売る、を10回やる
Ｂ．10万円で仕入れて売る、を1回やる

これを1年間という期間で実施した場合、売上と回転率という考え方は以下になる
　　売上　　　回転率
Ａ．15万円　　10回転
Ｂ．15万円　　 1回転


何が違うかというとキャッシュフローだし、必要な初期の資本金額

Ａは1万円を元手に15万円を作り出した
Ｂは10万円を元手に15万円を作り出した

もしＡもＢもキャッシュが10万円であったとしたら、Ａは残りの9万円で他の事業ができる
Ｂはこの事業以外にはできない

～いろはす～ プライシングの謎解き

いろはすの価格が面白いことになっています。

555ml 100円　※税抜
1020ml 170円
1555ml 91円

あれ、って感じですね。

一番量が多いペットボトルが一番安い。。。


コカコーラ社曰く、
「環境省の『熱中症環境保健マニュアル』にも記載されている、人が1日に必要な水分量が1555mlなんです。」
とのことで、それを安価で提供したかったとのことです。
ちなみに、定価です。


想定としては、利益率の順番としては、
170円
100円
91円
でしょう。
製造原価に大きな差があるようには思えません。

大きい方が高いはず、というのは利益率は同じである、という勝手な思い込みが前提にあると思っています。

いくら個体の利益率が高くとも売れなければ儲かりません。

その中でコカコーラ社は少なくとも販売競争力を出すためには、1.5Lは100円を切る価格でないと
消費者には選ばれないという判断をしたのでしょうね。

500mlと1.5Lはよくよく考えるとユーザの購入シーンが異なると思われます。
500mlはその場で飲む消費者に幅広く選ばれるはず。
価格的な違いもありますが、それよりもお店にきちんと置かれることが大事かと。

一方で1.5Lは多くは家用でしょう。
家用ペットボトルとコンビニ用では不思議と価格弾力性が圧倒的に違います。

ドラッグストアでも2Lが特売しているように、このサイズは価格競争が激しく、100円切るのはザラです。


簡単ではありますが、上記のように考えると、サイズと価格が比例しないことは、マーケットニーズを踏まえた価格戦略としては至極真っ当なのではないかと言えます。


以下に同内容を紹介している記事の1つを貼ります。
http://post.logown.com/2014/07/5450/

支払における信頼構築

今回は緩いトピックです。

ビジネスパーソン間の信頼関係構築には様々な方法やシチュエーションがあります。

私が極めて重要と考えることの1つにお金回りがしっかりしている人というものがあります。

これが出来る・出来ないと、管理や約束などの順守率は比例するというのが私の持論。


お金回りは一番デリケートな問題です。

ここでの肝は、「相手に少しでもストレスを与えないこと」に尽きると思います。

自分がお金を受け取る側として、以下のようなシチュエーションを想像してみてください。

１．飲み屋の割り勘で1万円しか持っていない人。
　　お釣が大量に必要となり、両替、後日払いなどになる。

２．忘年会の支払額確定後、メールで案内を出すものの、口頭等で催促するまで持ってこない人。
　　お金を借りておきながら、催促するまで返さない人も同様。


これはビジネスとして何につながるかというと「計画性」と「共感力」です。

突然誘われることを除き、飲み会が予定されていれば、3,000円とかの金額になることは想像できます。

時には事前に金額案内まであることも。

それを知っていながら準備しないのは、そのシチュエーションに対する「計画力」と、支払において幹事などがどのような状況に置かれるかについて「共感力」が足りていない証拠です。

お金におけるストレスは案外大きく、ビジネスにおける信頼感の非常に大きなパーツでもあります。


とにかく即支払うことが重要ですが、有事に備えたラインナップを財布に用意しておくことも非常に重要です。

私は銀行からお金をおろす時には極力 X9000円にするようにしています。

コンサルティングと電話ビジネスの類似点

とあるイタリアの通信業企業にて、以前このようなことが問題になっていました。

それは、電話利用における接続率があまりに低いということ。

日本と比較すると、あまりに大きな差であり、偶然とはとても思えません。

ちなみに、ここで言う接続率とは、かけた電話に誰かが出て、電話が成立したことを意味します。


電話において接続率はとても重要です。

事業者から見ると、電話は基本的に通話が成立して初めて課金が可能になります。

架電という行為は、それ自体が回線を利用し、つながろうがつながらなかろうが、電話をかけている時にはリソースを利用している状態です。

よって、通信業者としては極力つながっていない時間を減らし、つながっている(すなわち課金が可能な)時間を増やすことが収益アップにつながるのです。


さて、イタリアにおけるこの問題、最終的な原因究明は出来ていないものの、様々な家庭訪問を通じ、面白い仮説に行きつきました。

それは、家庭電話における「留守番電話機能」が備わっている電話の数でした。

イタリアの家庭を訪問すると、多くの電話は旧態依然な電話で、そのようなハイテク(!?)機能は備えついていませんでした。

そうすると、例えば日本とイタリアの生活環境が同じでも、接続率が大きく異なります。

日本の留守電を備えた電話の割合を調査はしていませんが、イタリアよりはだいぶ高いことが予想されます。

すると、留守の時にかかってきた電話に対し、イタリアではつながらない電話が日本ではつながるようになります。(留守電は「通話」と見なされ、課金対象なので)


では、タイトルのコンサルティングとの類似点というと、稼働率という考え方です。

我々コンサルタントは、どれだけフィーをもらった稼働をしているかが企業収益となります。

例えば、100%稼働するプロジェクトを1年のうち4-12月だけすると、約75%になります。

体を壊さないような休暇は取りつつ、出来る限り100%に近い稼働(1-12月に100%稼働)を目指します。

電話の稼働率は知りませんが、電話をかけた瞬間に必ず相手が出ることが良いのです。


この稼働率の考え方、意外と採用しているビジネスはあったりするのです。

ベンチャー/大企業の新規事業における観点の違い

巷に新規事業に関するノウハウ本などがありますが、意外と見落としがちな点として、事業を実行する主体がベンチャー企業なのか大企業なのか、という点です。

私が見た限り、書籍の多くは「ベンチャー向け」です。

これを大企業の経営企画室にいる人が読んで、なるほど、とさっそく真似をするととても痛い目に遭います。


ベンチャー企業における新規事業にて求められるのは以下の2点。
１．具体的な課題
資金的な耐久力やリソースが限定されているベンチャー企業では総花的な施策はするべきでなく、いかに市場やニーズを絞り、そこに経営資源を集中投下するか

２．市場拡大性
ターゲットにしている市場の広がりや、他市場への展開可能性はとても重要です。
ハーバードという1大学から始まったFacebookは、学内 ⇒ アイビーリーグ ⇒ 全米の大学 ⇒ 世界中の人々と広がっていきました。


集中とレバレッジ、と要約できましょうか。


対する大企業における新規事業にて求められるのは以下の2点。
１．成功事例
先行ベンチャーがいるか、などがとても重要で、それこそハイエナじゃないですが、肉がある(≒魅力的な市場がある)ところに、企業の持つ優位性を持って参入するのが正しい方法です。

２．自社リソース
その領域において、活用できる強みが既にあることですが、そのリソースの定義は非常に幅広く捉えてかまいません。営業力、既存の販売チャネル、工場など先行投資が必要な生産設備、顧客基盤、ブランド力などなど。