スクラムマスターやコーチが、チームに結果を出してあげたいと思ってしまうと、
どうしてもアウトプットの内容に着目してしまい、つい口を出してしまいます。
やり方を考えてあげよう、こういう結果になっていないと大丈夫かな・・・・
思いを巡らせてしまいますよね。
こうなると、リーダシップを発揮することで運営をしていた感覚に戻ってしまいます。
コーチとしては、
「スクラムマスターがプロダクトについて決めたり、指示しちゃダメ！！」
と注意します。
叱られるので、決めたり、指示するのをやめます。
次に、スクラムマスターは作業をしないので何したらいいんだろう・・・
手助けしてあげよう。となります。
開発者がルール違反をした時に手助けしようとしてしまいます。
例えば、
タスクボードの状態が正しくなっていない時に直してあげたり、バーンダウンチャートを代わりに更新してしまいます。
「スクラムマスターは便利屋さんじゃありません。決めたルールを守らせるのが仕事です。不備があったら本人に直させてください。」
と注意します。
完了させるや結果を出させることに着目すると、どうして手助けしたり、リーダシップを発揮してしまいます。
優しい人がよくやってしまうのですが、最終的な目的を達成するためには、その優しさは遠回りさせてしまいます。
原点に戻りましょう、機能横断的でかつ、自己組織化されたチームを作り、そのチームが良いプロダクトを作成する、その結果、ユーザーに良い価値を提供するのです。
ある一人の開発者がタスクボードの状態を最新にしていなかったり、約束ごとを守っていないかったとします。スクラムマスターがファシリテーションしながら、状況を聞いてタスクボードを動かしてしまうことがあります。私からすると、これは優しさではないです。本人が行動を変える機会を奪ってしまっているのです。毎日、デイリースクラムでこんなことをしていれば自分で動かすことができるようにならないのです。
コーチとしては、やってしまったスクラムマスターに元に戻させた上で本人にもう一度やらせます。
チームには、忘れる人もいますが、毎日あえてやらない人がいます。スクラムマスターがそれを注意しなければ、コーチの私が注意をします。そして、スクラムマスターにも、「注意してやらせるのはスクラムマスターの仕事ですよ」と注意します。
コーチがスクラムマスターに覚悟を見せて、スクラムマスターに覚悟させるのです。
その時よくいうのは、
「毎回同じことを言うので、嫌なやつだなと思うかも知れませんが、これはあなたのために必要なことだと思っています。スクラムマスターが注意しなければ、毎回笑顔で、あなたとスクラマスターを注意します。愛情を持って言えば伝わると思うし、最終的にはは嫌われないと思っているので」
あえてやらない人は、問題意識を持ってやらない人がいます。
こう言う人は、抵抗しているうちはチームの改善を阻害しますが、同じ方向を見ることができれば推進力なります。
しかし、こう言う人を変えるのは、かなり難しいです。
１）こちらは、変わらないと言う姿勢を見せる。
２）こちらのやりたいことの意図や原理原則を伝える。
３）イベントのファシリテータをやってもらい、抵抗することが迷惑をかけていることを理解してもらう。
４）相手の言い分を聞いた上で、こちらの意図と融合できないか話し合いを繰り返す。
ひたすら、これを続けるしかないと思います。
このような抵抗が出るのは、原理・原則がわかっていなかったり、やった結果が想像できない場合が多いです。一度体験していれば、この抵抗は少なくなるのです。だから体験型の研修をひたすらやっています。
機能横断的でかつ自己組織化チームを目指す、そうなって欲しい場合には、このようなアプローチをします。本人たちがそうなりたいと思うかで結果は異なります。
「原理原則がわかれば、そうなりたいと思ってくれる」はず、
より高いレベルのチームになってくれることを期待するマネジメントなのです。