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firstvillage.co.jpギャップの発生要素の明確化
何故、自分の下の管理職（リーダー）クラスが月間目標数値すらクリアしてこないのだろうかと思い悩む経営者が実に多い。
こうしたリーダーに共通していることがある。
それは経営から下りている月間目標数値と実績値を見て、そのギャップをなんら分析もせず、来月は「気合いを入れて頑張る！」で終わっているからだ。
何故、月間目標数値が未達であったのかのプロセスを細かく分けて分析していない。
目標数値と実績値とのギャップ（未達分）は何故発生したのかをプロセスごとに私はチェックする。
営業体であるならば、月間数値目標を達成するための対象先リストを出し、成約の可能性をランク付けする。
それが予測値のベースとなる。
1カ月の営業が終了した時点で月初に出した予測値と実際に成約した対象先とを見比べてみると、予測値と真の予測値（実際に成約した先）とに予測値の甘さが出てくる。
これが「ギャップその1」なのである。
次に目標クリアするための具体的施策を積み上げたはずだが、実際にはその施策で十分だったのかという検証である。
施策の不足も出てくる。
これが「ギャップその2」となる。
そして、1カ月間の自分のチーム及び構成員の行動計画に甘さがなかったのかを検証してみる。
計画が杜撰である場合が多い。
営業計画はターゲットと商品戦略が明確でなければならない。
つまり、行動計画の不足が「ギャップその3」となる。
続いて、チームメイトがどれだけ行動したのかということである。
未達である組織も個人も原因は行動量の不足である場合が多い。
そもそも外交していないのである。
言い訳をして顧客に直接アプローチしていない。
これが行動量の不足であり「ギャップその4」となる。
最後は、そもそも顧客に受け入れられる営業マンとしてのスキルが足りていたのかという初歩的な問題である。
顧客対応可能なスキルを身に付けさせねば相手にされない。
スキル不足が「ギャップその5」となる。
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