振り返り パート１２です。
いろいろな職場を見てきて、一番感じたのは、職場の雰囲気が人材育成に大きく影響すると言うこと。
どんなに素晴らしい人材育成システムがあろうとも、さまざまな研修を社内でやろうとも、職場の雰囲気が成長を促す状態になっていなくては、まったくの無意味であり、無駄な投資に過ぎない。
では、職場の雰囲気を変えるいはどうするか、それは、職場にしか答えがない。
それも、絶対正しいという答えなど存在しない。
それぞれの職場にはいろいろ人がいて、いろいろな考え方、価値観が存在する。
それらをふまえた上で、ベクトルを合わせる必要があり、それを行うのが職場のリーダー。
ゆえにリーダーは、常にアンテナを立てて、さまざまな情報を得る必要があり、貪欲なまでに学ぶ精神が求められるのではないかと思う。
そのリーダーの精神が、職場に学ぶ風潮を創り、職場全体で成長する雰囲気が生まれるのではないかと思う。
職場の人数が多ければ多いほど、リーダーの存在は大きくなるのではないかと思う。
職場の人数が少なければ、直接話法でメンバーにリーダーの意向は伝播しやすしが、人数が多いとどうしても間接話法になってしまい、リーダーの意向は正確に伝播しずらい。
そうした場合、サブリーダーを作る事になるだろうが、その為には、リーダーになり得る可能性のある人材がさらに必要になる。
今の時代、リーダーになり得る人材になると、外発的動機づけではなく、内発的動機づけでの行動が求められる。
団塊世代であれば、内発的動機づけにより行動出来る人材が多く存在しただろうが、今のマニュアル化が進んだ時代では、外発的動機づけで行動する人材の方が多いのではないかと思う。
大企業であれば、内発的動機づけで行動出来る人材が自然と集まり、そうした人材を活かし、成長させることが出来るだろうが、中小企業ではどうなのだろうか。
自分が働いている物流業界の現場では、少なくとも内発的動機づけで行動出来る人材は集まらず、もし、いたとしても活かし、成長をさせることは出来ないだろう。
極端な事を言ってしまえば、物流の現場には、そうした人材は不要。
会社側としては、現場へも改善などを求めるが、物流の現場は人を増やせば増やすほど、時間は短縮されれる単純なもの。
とはいえ、フォークリフトなどのそれなりの運転レベルが求められる場合は、やみくもに増やすことで事故を起こす可能性を高めるので、全体のバランスを考慮する必要があるが。
人を増やした事による全体のマネジメントは求められるが、現場の規模にもよると思うが、そんなのは１～２人居れば十分のはず。
今の時代、リーダーになり得る人材をいかに獲得するかが、職場の雰囲気改善に繋がるのではないかと思う。
あえて、リーダーになり得る人材の獲得と書いたのは、リーダーになり得る人材を育成する時間すらないぐらいに、世の中の流れが速いゆえ。
パート１３へ続く