りそう

「私はあなたをコーチします。

あなたがあなた自身をコーチできるようになるために。」

とある。

今まで、コーチングのコーチとは？と聞かれて答える事は出来るが、それは、上辺だけの答えでしかなく、本当に自分が納得できる答えではなかった。

この文章を読んだ時、自分にとってのコーチングのコーチとは？と言う問いに対して、納得出来る答えを得る事が出来た。

自分自身で、自分のコーチをする必要性は、会社の経営者に一番求められているのではないかと思う。

良い例が、日産の再編劇だったと思う。

海外戦略で失敗し、多角的経営と国内設備増強などに資金を投入した結果、負の遺産を生みだした。

当時の社長である塙義一氏は、従業員を路頭に迷わさない為に、ルノーを始めとする外資系の自動車メーカーと提携が出来ないかを模索し、最終的にルノーに落ち着いた。

塙社長は、負の遺産を押し付けられた形だったので、再建の為の策を講じ、どうにか生き残る事を考えなくてはならなかったが、その前の社長達が、時代の流れに翻弄されず、しっかりと将来を見据えた方向性を持っていれば、こんな事にはならなかっただろう。

しかも、当時の通産省（現経済産業省）は、日産が倒産（会社更生法申請）やむなしと判断し、日産が倒産した場合の影響について調べるように指示していたようだ。

もし、本当に日産が倒産していたら、日本の自動車メーカーの勢力図も変わっていただろうし、かなりの従業員が路頭に迷う事になっていただろ。

それに対して、ホンダの藤澤氏は、会社の重要な事を決める際は、一人で部屋に籠っていた。

それは、自分で自分に問いかける時間と空間を常に創り出していたのではないかと思う。

言ってみれば、セルフコーチングをして、自らが持っている可能性を秘めた鞄から、宗一郎氏の世界一になると言う夢をどう実現するかという策を引き出していたのではないかと思う。

そして、見事に宗一郎氏の可能性を最大限引き出し、夢を叶えた。

また、役員の大部屋制度を見方を変えると、役員同士で、コーチングを行う場だったのではないかと思う。

役員になるぐらいなので、かなり経験とレベルの高い質問力は備えているはずである。

しかも、部門が違うと言う事は、それぞれの考え方や判断基準・価値基準があるはずである。

それだけでも、新しい気づきや発見は必ずある。

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