公的機関にも種類があり、種類が違えば構造も違ってくる。
だがあらゆる公的機関が、次の六つの規律を自らに課す必要がある。
①「事業は何か？何であるべきか？」を定義する。
目的に関わる定義を公にし、それらを徹底的に検討しなければならない
異なる定義、しかも一見矛盾する定義を採用し、そのバランスを計る必要がある。
②その目的に関わる定義に従い、明確な目標を導き出す。
③活動の優先順位を決める。
これは、目標を定め、成果の基準すなわち最低限必要な成果を規定し期限を設定し、
責任を明らかにする為である。
④成果の尺度を定める。
これは、例えば明治の頃、社会発展の尺度とした識字率などである。
⑤それらの尺度を用いて、自らの成果についてフィードバックを行う。
成果による自己管理を確立しなければならない
⑥目標に照らして成果を監査する。
目的に合致しなくなった目標や、実現不可能になった目標を明らかにしなければならない
恒久的な成功などあり得ない
しかるに、成功は失敗よりも捨てる事が難しい
すでに自負を育てている。
成功は愛着を生み、思考と行動を習慣化し、過信を生む
意味のなくなった成功は、失敗よりも害が大きい
いかに大切さを説いたとしても、予算型組織においては効率やコスト管理は美徳ではない
予算型組織の地位は、予算の規模と人の数で計られる。
より少ない予算や、より少ない人員で成果をあげても業績とはされない
むしろ組織を危うくしかねない
予算を使い切らなければ、次の何度には予算を減らされると議会や役員会に思わせるだけである。
しかも予算型組織では、効率よりも成果のほうが危うくされる。
我々の事業は何かとの問いは、常に危険である。
議論を巻き起こす。
そうして起こる議論は、関係当事者間に対立をもたらす。
もちろん論議は避けたい
しこで国民と自らを欺かなければならない
予算に依存することは、優先順位を付け、活動を集中する妨げとなる。
しかし、優先順位の高い目標に資源を集中する事なしに、成果をあげることは出来ない。
そのうえ予算に依存することは、まちがったもの、古くなったもの、陳腐化したものの廃棄を難しくする。
その結果、公的機関は、非生産的な仕事に関わりを持つ者を大勢抱えることになる。
いかなる組織といえども、行っていることの廃棄を好まない
企業とて例外ではない
しかし企業は、成果と業績に対して支払いを受けており、非生産的な陳腐化したものは遅かれ早かれ顧客によって葬られる。
予算型組織はそのようなテストを受けない。
それどころか、すでに行っていることは高潔であるに決まっており、公益に合致するに決まっているとされる。
従って今日、あらゆるサービス機関が守るべき原則は「現在行っていることは永遠に続けるべきものである」ではなく、「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである」でなければならない
人は、報われ方に応じて行動する。
それは、報酬、昇進、メダル、ほめ言葉のいずれであっても変わらない
予算型組織も、その支払いの受け方のゆえに、貢献ではなく予算を生み出すものこそ成果であり業績であると誤解する。
これが予算型組織に特有の性質である。
驚いたことに、このことに経済学者はまったく注目していない
これはおそらく、今日ではGNPの半分以上が、成果や業績に対して支払いを受けている企業にではなく、約束やせいぜい努力に対して支払いを受けているに過ぎない公的機関に流れているという事実に気付いている経済学者が、あまりに少ないためであろう。
公的機関と同じように企業内サービス部門も予算に頼らざるを得ない
企業内研究所にとっては、予算こそ唯一の望ましい資金源である。
しかし、予算で支払いを受けることは、それがいかに必要であり、いかに望ましくとも、誤った方向づけにならざるをえない
病院や大学のように成果ではなく、活動すなわちコストに対して支払いを受けることも誤った方向付けにならざるをえない
ほとんどの場合、この誤った方向付けを皆無にすることは至難である。
しかし、それを少なくし、対策を講じてかなりの程度中和することはできる。
予算型組織の地位は、予算の規模と人の数で計られる。
より少ない予算や、より少ない人員で成果をあげても業績とはされない
むしろ組織を危うくしかねない
予算を使い切らなければ、次の何度には予算を減らされると議会や役員会に思わせるだけである。
しかも予算型組織では、効率よりも成果のほうが危うくされる。
我々の事業は何かとの問いは、常に危険である。
議論を巻き起こす。
そうして起こる議論は、関係当事者間に対立をもたらす。
もちろん論議は避けたい
しこで国民と自らを欺かなければならない
予算に依存することは、優先順位を付け、活動を集中する妨げとなる。
しかし、優先順位の高い目標に資源を集中する事なしに、成果をあげることは出来ない。
そのうえ予算に依存することは、まちがったもの、古くなったもの、陳腐化したものの廃棄を難しくする。
その結果、公的機関は、非生産的な仕事に関わりを持つ者を大勢抱えることになる。
いかなる組織といえども、行っていることの廃棄を好まない
企業とて例外ではない
しかし企業は、成果と業績に対して支払いを受けており、非生産的な陳腐化したものは遅かれ早かれ顧客によって葬られる。
予算型組織はそのようなテストを受けない。
それどころか、すでに行っていることは高潔であるに決まっており、公益に合致するに決まっているとされる。
従って今日、あらゆるサービス機関が守るべき原則は「現在行っていることは永遠に続けるべきものである」ではなく、「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである」でなければならない
人は、報われ方に応じて行動する。
それは、報酬、昇進、メダル、ほめ言葉のいずれであっても変わらない
予算型組織も、その支払いの受け方のゆえに、貢献ではなく予算を生み出すものこそ成果であり業績であると誤解する。
これが予算型組織に特有の性質である。
驚いたことに、このことに経済学者はまったく注目していない
これはおそらく、今日ではGNPの半分以上が、成果や業績に対して支払いを受けている企業にではなく、約束やせいぜい努力に対して支払いを受けているに過ぎない公的機関に流れているという事実に気付いている経済学者が、あまりに少ないためであろう。
公的機関と同じように企業内サービス部門も予算に頼らざるを得ない
企業内研究所にとっては、予算こそ唯一の望ましい資金源である。
しかし、予算で支払いを受けることは、それがいかに必要であり、いかに望ましくとも、誤った方向づけにならざるをえない
病院や大学のように成果ではなく、活動すなわちコストに対して支払いを受けることも誤った方向付けにならざるをえない
ほとんどの場合、この誤った方向付けを皆無にすることは至難である。
しかし、それを少なくし、対策を講じてかなりの程度中和することはできる。
公的機関と企業の基本的な違いは、支払いの受け方にある。
企業は顧客を満足させることによって支払いを受ける。
顧客が欲しいもの、代価を払う意思のあるものを生み出した時にのみ支払いを受ける。
企業は顧客の満足が成果と業績を保証する。
しかし、公的機関は予算によって運営される。
成果や業績に対して支払いを受けるものではない。
収入は、活動とは関係ない公租公課による収入から割り当てられる。
このことは企業内サービスについてもいえる。
成果に対する支払いは受けない
しかも通常、顧客たる他部門のマネジメントがスタッフ部門をどの程度利用するかによって支払いを受けるのでもない。
支払いは、間接費すなわち予算から受ける。
そうせざるを得ない
企業内サービス部門は、公的機関と同じ性格を持ち、同じ行動をとる。
予算から支払いを受けるということが、成果と業績の意味を変える。
予算型組織では、成果とはより多くの予算獲得である。
業績とは、予算を維持ないし増加させることである。
従って、成果という言葉の通常の意味、すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。
予算の獲得こそ、予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、存続の為の第一の要件となる。
しかるに予算というものは、そもそもの性格からして、貢献ではなく目論見に関わるものに他ならない
企業は顧客を満足させることによって支払いを受ける。
顧客が欲しいもの、代価を払う意思のあるものを生み出した時にのみ支払いを受ける。
企業は顧客の満足が成果と業績を保証する。
しかし、公的機関は予算によって運営される。
成果や業績に対して支払いを受けるものではない。
収入は、活動とは関係ない公租公課による収入から割り当てられる。
このことは企業内サービスについてもいえる。
成果に対する支払いは受けない
しかも通常、顧客たる他部門のマネジメントがスタッフ部門をどの程度利用するかによって支払いを受けるのでもない。
支払いは、間接費すなわち予算から受ける。
そうせざるを得ない
企業内サービス部門は、公的機関と同じ性格を持ち、同じ行動をとる。
予算から支払いを受けるということが、成果と業績の意味を変える。
予算型組織では、成果とはより多くの予算獲得である。
業績とは、予算を維持ないし増加させることである。
従って、成果という言葉の通常の意味、すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。
予算の獲得こそ、予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、存続の為の第一の要件となる。
しかるに予算というものは、そもそもの性格からして、貢献ではなく目論見に関わるものに他ならない