一昨日9/24は、5月に実施して好評だった
少人数での人事意見交換会を再度開催しました。
テーマは
「早期離職がとまらない時代の上司力®を考える
～若手が成長実感を持てる職場をどうつくるか？～」
数百人規模の講演会もよいのですが、
少人数だと、じっくり双方向で意見交換ででき、
参加していただいた方たちと
深いぃ話ができて有意義です。
企画してくれてマーケティングチームの仲間たちにも感謝です。
すべては、日本の上司を元気にするために。
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『EQリーダーシップ』を読み返しました。
2002年6月24日に第１刷が発行され、
2024年9月5日に第26刷となっています。ロングセラーですね。
いま読んでも、いや今こそ必要な上司力®に通ずる真理が溢れています。
本書で紹介されている
リーダーシップの6類型をもとに、
どんなリーダーが理想かエン・ジャパンが調査したところ、
ビジョン型が30%、コーチング型が25%と
合わせて過半数になっています。
本書のなかでも、
「ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型は、
業績を向上させる共鳴を起こす。
ベースセッター型と強制型は、特殊な状況下では有用であるが、
注意して使う必要がある」
とされています。
僕もこれだけ不安定で編が激しく、
将来が見えない時代。
リーダーには束ねるチームが目指す
パーパスや組織ビションを自分の言葉で語ることが
重要だと考えています。
そのうえで、多様な人を育て活かすには
指示・命令ではなく、共感・支援が大切だと確信。
まさに、ビジョンとコーチングですね。
一方で、ダニエル・ゴールマンらは
ビジョン型リーダーシップの欠点もこう指摘しており、深く頷けました。
「ビジョン型リーダーシップは効果的ではあるが、万能ではない。
たとえば、チームのメンバーのほうがリーダーよりも
経験や専門知識に優れている場合。
リーダーが壮大なビジョンを説明しても、
大げさで時代遅れに聞こえるだけだ。
そういう失敗は冷笑を招き、業績が下がる。
もうひとつは、リーダーがビジョンを
示すつもりで高圧的になってしまう場合。
チームの平等精神が蝕まれる」
**************************************
・優れたリーダーは、人の心を動かす。
優れたリーダーは人の情熱に火をつけ、
最高の力を引き出す。
リーダーシップを論ずるとき、戦略、ビジョン、アイデアなどが
しばしば話題になるが、現実はもっと根本的なところにある。
優れたリーダーシップは、感情のレベルに働きかけるものなのだ
・「共鳴」という言葉の語源は
ラテン語のresonareで、辞書を引くと、
「音が反響して増幅または延長いること。共鳴」
・「感じる知性」が足りないリーダーは、
部下を管理することはできても、導くことはできない
・どんな生き物も、翼が片方しかなければ飛ぶことはできない。
優秀なリーダーシップは、知と情が両方そろったときむはじめて可能になる。
知性と感情は、リーダーが飛翔するために必要な二つの翼なのだ
・EQの四領域と関連コンピテンシー
個人的コンピテンシー・・・自分自身に対する処理能力
自己認識
●感情の自己認識---自分自身の感情を読み取り、そのインパクトを認識する。
直観を信じて決断する。
●正確な自己評価---自分の長所と限界を知る。
●自信-------------自分の価値と能力に対する健全な信頼
自己管理
●感情のコントロール---不穏な感情や衝動をコントロールする。
●透明性---------------正直と誠実。信頼できること。
●順応性---------------状況の変化に順応し、障害を克服できる柔軟性。
●達成意欲-------------自分の内なる目標基準の達成をめざし
パフォーマンスを講じようさせる意欲。
●イニシアチブ---------進んで行動を起こし、チャンスをつかむ。
●楽観-----------------ものごとの良い面を見る。
社会的コンピテンシー
社会認識
●共感-----------------他者の感情を感知し、他者の視点を理解し、
他者の事情に積極的関心を示す。
●組織感覚力-----------組織内の潮流、意思決定ネットワーク、
政治力学を読み取る。
●奉仕-----------------部下を顧客のニーズを認識し対応する。
人間関係の管理
●鼓舞激励-------------求心力のあるビジョンを掲げて
モチベーションを与える。
●影響力---------------さまざまな説得術を駆使する。
●育成力---------------フィードバックと指導を通じて他者の才能を育てる。
●変革促進-------------新機軸を発議し、管理し、統率する。
●紛争処理-------------意見の相違を解決する。
●チームワークと協調---協調とチーム作り。
・自己認識ができてはじめて、自己管理が可能になる。
自分が何を感じているかがわからなければ、自分の感情を管理できるはずがない。
逆に感情に支配されてしまう。
熱意や目標達成の喜びなど前向きな感情ならば、支配されて結構だ。
が、リーダーが不満や怒りや不安やパニックなど負の感情に支配されていては困る
・結局、リーダーとして最も責任ある行動とは、
自分の精神状態をコントロールすることだ
・社会認識、とくに共感は、リーダーが共鳴を喚起するという
基本的役割をはたすために不可欠な能力だ。
人々の気持ちに自分の感覚を同調させることによって、
リーダーは集団に安心感を与えたり、怒りを鎮めたり、
高揚した気分に参加したり、と、場面にふさわしい対応ができる
・共感は自己管理の上に成り立つものだが、
それは感情を封じ込めることではなく、適切に表明することだ。
ＥＱの高いリーダーは、共感ゆえに従業員の涙につられて
自分も涙することがある。個人的な悲劇に同情する涙もあり、
従業員を譴責したり解雇するときの涙もある。
反対に感情を飲み込んでしまうリーダーは、よそよそしい印象を与えやすい
・自己認識、自己管理、社会認識の三要素がそろって、
最後のＥＱである人間関係の管理が可能になる。
説得、紛争処理、協調などは、最も目につきやすいリーダーシップの発現だ。
人間関係の管理は、結局のところ、他者の感情をどう扱えるかにかかっている。
それはとりもなおさず、リーダーが自分自身の感情を知り、
部下たちの感情を汲む、ということだ
・リーダーシップの基本的課題を考えてみると、
説得力のあるビジョンを提示して人々を鼓舞し動かしていく能力は非常に重要だ。
優れたリーダーは、共通のミッションに向かって人々を駆りたてることができる。
とかくビジョンを見えにくくする日々の課題や四半期の目標などをこえて、
人々に目的意識をもたせることができる。
優れたリーダーは、人々の心の中で最も大きな価値を持つものこそ
人々を強く動かすものだと知っている。
自分自身の根本的な価値観を認識しているリーダーが表明するビジョンには、
本物の響きがある。優れたリーダーは集団のミッションのもとに人々を
結束させることができるので、自信を持って方向を示し部下を導いていける
・ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型は、業績を向上させる共鳴を起こす。
ベースセッター型と強制型は、特殊な状況下では有用であるが、
注意して使う必要がある
・リーダーシップ・スタイル
ビジョン型リーダーシップ
<<共鳴の起こし方>>共通の夢に向かって人々を動かす
<<風土へのインパクト>>最も前向き
<<適用すべき状況>>変革のための新ビジョンが必要なとき、
または明確な方向性が必要なとき
コーチ型リーダーシップ
<<共鳴の起こし方>>個々人の希望を組織の目標に結びつける
<<風土へのインパクト>>非常に前向き
<<適用すべき状況>>従業員の長期的才能を伸ばし、
パフォーマンス向上を援助するとき
関係重視型リーダーシップ
<<共鳴の起こし方>>人々を互いに結びつけてハーモニーを作る
<<風土へのインパクト>>前向き
<<適用すべき状況>>亀裂を修復するとき、ストレスのかかる状況で
モチベシーョンを高めるとき、結束を強めるとき
民主型リーダーシップ
<<共鳴の起こし方>>提案を歓迎し、参加を通じてコミットメントを得る
<<風土へのインパクト>>前向き
<<適用すべき状況>>賛同やコンセンサスを形成するとき、または
従業員から貴重な提案を得たいとき
ベースセッター型リーダーシップ
<<共鳴の起こし方>>難度が高くやりがいのある目標の達成をめざす
<<風土へのインパクト>>使い方が稚拙なケースが多いため、
非常にマイナスの場合が多い
<<適用すべき状況>>モチベーションも能力も高いチームから
高レベルの結果を引き出したいとき
強制型リーダーシップ
<<共鳴の起こし方>>緊急時に明確な方向性を示すことによって恐怖を鎮める
<<風土へのインパクト>>使い方を誤るケースが多いため、
非常にマイナス
<<適用すべき状況>>危機的状況下、または再建始動時、
または問題のある従業員に対して
・ビジョン型リーダーシップは効果的ではあるが、万能ではない。
たとえば、チームのメンバーのほうがリーダーよりも
経験や専門知識に優れている場合。
リーダーが壮大なビジョンを説明しても、大げさで時代遅れに聞こえるだけだ。
そういう失敗は冷笑を招き、業績が下がる。
もうひとつは、リーダーがビジョンを示すつもりで高圧的になってしまう場合。
チームの平等精神が蝕まれる
・組織の上へ行けば行くほど、リーダーの自己評価は現実から乖離する傾向がある。
問題点は、・・・フィードバックが決定的に欠如していることだ。
とりわけ、リーダーとしての働きぶりを率直に評価した
フィードバックは、なかなか本人には伝わらないものだ
・自分のパフォーマンスに関して信頼すべき情報をいちばん得にくいのは、
組織の頂点にする役員たちだ
・夢を見いだしたとき、その人の内側から情熱やエネルギーがあふれ出す
・先の不安ばかり気にしていると前頭葉前部の右半分が活発に動き出して
悲観的になり、意気消沈して、成功が遠くなる
・ビジョンのないところに情熱は生まれない
・全体のビジョンをまとめあげるには、
リーダー自身が他者の希望や夢に対して心を開いていなければならない
・「感じよくすること」と「行動やスタイルに関して正確に情報を与えること」
を混同すると、フィードバックは無意味になってしまう
・ゴールの設定
●目標は、その人の短所ではなく長所にもとづくこと。
●他者が押しつけた目標ではなく、本人が決めた目標であること。
●自分に合った方法で将来に備えることを可能にする柔軟な計画であること。
組織から押しつけられた各市的な計画では、逆効果になる場合が多い。
●実行可能な計画であること。本人の生活や仕事に合わない計画は、
数週間ないし数カ月で反故になる
●本人の学習スタイルに合わない計画はモチベーションを削ぎ、
すぐに忘れにれる
・組織とは、慣例と現状の上に安住したがるものなのだ
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すへでは、日本の上司を元気にするために。
FeelWorksの歌姫クリちゃんが制作してくれている
長年、人材育成の仕事をしてきて
人は任せない限り育たない
ということが
僕の中で確信になってきています。
そこで、「任せる」とは、について語りました。
6分半ほどです。
ご関心ある方は、ぜひ聴いて感想教えてくださいね。
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すべては、日本の上司を元気にするために。
『黒牢城』を読みました。
出張途中でふらっと立ち寄った本屋で
「山田風太郎賞受賞」というコピーが目に飛び込み
即買い。
やっぱり、リアル書店は偶然の出会いがあっていい(^^)。
直木賞も取ったようですが、直木賞といわれると、
玄人好みの難解な文章かなと気おくれするのですが、
山田風太郎賞は、気になります。
その奇想天外で、ハラハラドキドキし、
ちょっとHな(^^|)忍者物語に
心躍らせた子供心を思い起こすからです。
さて。
この本。
素直に面白かった!
物語で描かれる荒木村重と黒田官兵衛2人とも
僕の故郷である兵庫県かいわいで
立身出世した人物であり、それだけで興味津々。
何より僕は、
歴史上の人物でもビシネネスリーダーでも、
圧倒的なスーパースターというより、
日の当たりにくい不遇でも、無骨であっても、不屈に生きる人が好きです。
この本の主人公の荒木村重は、まさにそう描かれていました。
キーパーソンとして登場する
黒田官兵衛は播州から九州にわたり、息子とともに
現在の福岡の基盤を創り上げた人物として有名ですが、
お恥ずかしながら
荒木村重は織田信長に謀反を興して負けた武将
程度の認識しかありませんでした。
しかし、この本でのリーダーとしての葛藤の物語には
とても親近感を覚えました。
仕えていた池田勝正を凌駕し、
同僚だった高山右近と中川瀬兵衛(清秀)とともに
青春時代を駆け抜けて出世。
毛利や織田といった巨大勢力の狭間で
必死に先を読み、生き残りに知恵を絞った人生に
大いに感情移入。
同じく山田風太郎賞を受賞した
『じんかん』で描かれた松永久秀や、
『涅槃』で描かれた宇喜多直家とも相通じますね。
■『じんかん』何度も裏切りを繰り返した松永久秀にも正義はあった
何より、新鮮だったは、
作者の米澤穂信さんの着眼点。
これまでの戦国武将物語は、たいてい
群雄割拠のライバル武将たちとの
競争やしのぎ合いが中心ですが、
『黒牢城』は、
部下たちの人心掌握に苦労するリーダーの物語。
組織の外ではなく、組織の中に焦点があてられています。
まさに、上司力®の物語だったからです。
そこに、ミステリーの要素が織り交ぜられて
とても斬新。
史実としては、謀反を起こした荒木村重は
降伏の説得に来た黒田官兵衛を地下牢に幽閉し障碍者にさせる
という話のみですが、『黒牢城』では、
うまくハッピーエンドで締められているのも好感が持てました。
いま組織のなかで不遇を感じている(感じたことのある)
すべてのリーダー皆さんにおすすめの一冊です。
すべては、日本の上司を元気にするために。
経営者向けメディア・THE OWNERさんで
連載「Z世代の早期離職は上司力で激減できる！」。
第6回が、9/6に公開されました。
以下からどうぞ♪
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「Z世代の早期離職は上司力で激減できる！」
すべては、日本の上司を元気にするために。
J-CASTニュースさんでの
連載「人を活かす先進企業」での深堀り企業インタビュー。
破竹の勢いで成長を遂げているロピアを基幹事業とする
OICグループ編の第4弾完結編が9/1に公開されました!
締めで語った浜野さんの本心が商売の真理であり、
人材育成の要だと感動した次第。
ぜひ最後まで熟読を。
▼ ▼ ▼
ヤフーニュースなどでも公開されています。
すべては、日本の上司を元気にするために。
5月に実施して好評だった人事意見交換会を
この秋9/24に追加開催します!
▼前回の様子
2024.5.11
テーマは、やはり多くの企業で悩まれている
Z世代の早期離職問題について。
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〇人事意見交換会（会場開催）
～早期離職がとまらない時代の上司力を考える
若手が成長実感を持てる職場をどうつくるか？～
・開催日時：2024年9月24日（火）15：00～17：00（受付14：40～）
・講師：FeelWorks代表 前川孝雄
・対象：経営・人事部門・人材開発部門・管理・総務部門等の方
・会場：TKPスター貸会議室 茅場町 ミーティングルーム７D
・定員：20名（1社2名様まで）
・料金：無料
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ご関心ある人事の皆さん、以下ホームページから
ぜひお気軽に申し込みくださいね。
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～若手が成長実感を持てる職場をどうつくるか？～
すべては、日本の上司を元気にするために。
結局、働く皆さんの悩みの根本であり、
裏返せば働きがいの源泉にもなるのは
コミュニケーションです。
僕たちFeelWorksも
コミュニケーションを最も重要視しており、
取り組む人材育成の土台に据えているコンセプトとして
「コミュニケーション・サイクル理論」(通称、CC理論)
を創り上げ、提唱し続けています。
今回は、その定義と内容について、語りました。
ぜひ聴いて感想など聞かせて頂ければ。
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すべては、日本の上司を元気にするために。
通信文化新報さんでの連載
『「人が育つ現場」考』108回目の論考コラムが
9/2発行紙に掲載されました。
今回のタイトルは
なぜ人は「リスキリング」に抵抗感を抱くのか
学び直し、アンラーニング、そして
リスキリング。
この流行語に、実はワクワクしない
というミドルは多いのではないでしょうか。
実は、僕もそうなのですが、
それはなぜか。
どうすればワクワクできるのか。
そんな問題意識を綴りました。
自社のミドルに学んでほしいと願う
経営者、人事、管理職の皆さんにお役に立てれば幸いです。
すべては、日本の上司を元気にするために。