ベンチャーの場合、
数名で起業する事もあります。
僕の場合はパートナーのseedsに僕が参加したスタイルです。
ですから僕はかねがね
『”Ｎｏ．２”に徹するからお互いに一心同体で進もう』
と言い続けていましたし、
その想いは変えませんでした。
しかし、今は
『遠慮しすぎて失敗したな』
と反省しています。
パートナーは悪い人間では無いのですが、
ビジネスを立ち上げるのに必要ないくつかの要素が欠落しています。
本人も自覚している筈だし、
このアカウントも知っているので
堂々と書いちゃっていますけど。
僕はファイナンスや法務等に広く浅い知識があり、
どちらかと言うと”番頭キャラ”なの、
常に一歩引いてサポートしてきました。
事業化の為にはパートナーと
こまめに意見交換をしたいのですが、
どうも噛み合っていません。
本当に残念な時間を浪費しました。
この事業の青写真を変える気はありませんが、
自分が主体になって進めることに決めました。
新しいseedsを複数名で進めるときには、
金融機関から必ず確認されることがあいます。
『事業主体は誰なんですか？』
と言うことです。
事業主体者は保証人になったり、
全てのことに責任を負わねばなりません。
集団体制などと言うのは机上論で、
絶対に無理です。
”運命を共にする仲間”と思っていても
雲行きが悪くなるとあっと言う間に居なくなる。
『我々は一心同体でこの事業を進めます！』
と熱く語ったベンチャーも
大半は空中分解してしまいました。
僕の経験では
必ず途中で誰が出ていき、
別の誰かが途中参入します。
”別の誰かさん”は当初の経緯を知らないけど、
実務能力の高い人が多いから、
過去の創業メンバーとの軋轢を生むケースが多い。
このパターンのベンチャーって本当に多いです。
でも複数名で進めると本当に勢いは出ます。
条件付きですが・・・・
条件とは
『立ち上げメンバーがゴールを共有し、
一心同体で進める覚悟を持つこと』
だと僕は思っている。
若いseedsを短期間で芽生えさせ、
結実させるには、
あーでもない、こーでもないと言う議論よりも、
決めたことを徹底的に進める
と言うことの方が重要です。
そういう意味では集団体制よりも
哲人のワンマン経営が一番スピード感は出ます。
僕は原理主義者と言われるほど、
組織論に拘っており、
『目標と計画を決め、
効率的な組織を作り、
厳格に進めれば成功する』
と確信しています。
これは誰が何と言おうと絶対に変えません。
僕に能力がないと判断されれば、
株主総会で罷免されるだけで、
企業にはちゃんとそういう自浄機能が完備されている。
セットアップの第一作業は
その目標と計画を全員で共有することの筈です。
本当に人選は悩ましいです。
能力だけでは無く、
協調性や寛容性に拘りたい。
先日、某証券会社出身で、
複数のＩＰＯを手掛けている友人と話しました。
彼の良さは
”バランス感が良い”
と言うことです。
経営計画に過度に口出しはしないが、
ＣＦＯとしての職責を果たすには、
財務的な経営計画には相応の口出しはさせて欲しい
と思っている筈です。
僕もそう言う人物を欲して居ました。
営業企画に関しては別の候補が居るのですが、
ＣＦＯ格との相性も意識せねばならないし、
本音で話し合う時間も不足しています。
優秀で独特のセンスを持っているし、
僕は好きなのですが、
他の人との相性はどうなのか・・・・
まー、悩みは多々ありますが、
四年程度は不眠不休で頑張れると思います。
四年間で結果が出せない経営者は
進退が問われても仕方ない。
しかし、四年間程度はフリーハンドを持っていたい。
そしてメンバーには寛容性を求めたい。
『まー、これくらいは妥協の範囲内だな』
と言うのがスピード感を補完します。
譲れないものと
妥協できるものの判断力を持っていて欲しい。
多分、免疫システムと同じなのでしょうね。
花粉や卵が体内に入っても
『これくらいは良いや』
と免疫システムが判断すれば、
楽に暮らせるけど、
過剰反応すると不便になる。
鮮度の悪いサバを食べたら、、
『これはまずいぞっ！』
って反応して欲しい。
一言でいえば経営陣にはバランス感が要求したい。
日本人の悪い癖であり、
良いものを作り続ける原動力でもありますが、
”細部に拘りすぎる”
と言うのはベンチャー経営では弊害にもなり得ると思います。