ESSENTIAL PROFESSIONAL TALK
本質を見つめるプロフェッショナル対談【後編】
中竹竜二（株式会社チームボックス代表取締役）×
簑原麻穂（株式会社スコラコンサルト・プロセスデザイナー）
Withコロナの時代、世の中のこれまでの基準が大きく変化していく時代に向けて、経営マネジメントとスポーツマネジメント、そして子育てに至るまで、まずは、「自己認識」を高めていくことの重要性が注目されています。
ラグビーをはじめとするスポーツ界ではコーチのコーチとして、またビジネスの分野ではリーダー育成を行う中竹竜二氏と、株式会社スコラ・コンサルトで、多種多様な業種20人～10万人規模の企業の業績の向上・回復を導いてきたプロセスデザイナー・簑原麻穂氏。
本質を見つめるプロフェッショナルの2人による「自己認識」をテーマにした対談を、前編・後編の二回に分けてお届けします。
後編では、「自己認識」を高めた先にある、「成果をあげるチームのあり方」に視点を移します。
前編はこちらから↓
https://ameblo.jp/essential-pub/entry-12653714381.html
■「全員がリーダー」という考え方で個を活かす
― 中竹さんは、著書『どんな個性も活きるスポーツ・ラグビーに学ぶ オフ・ザ・フィールドの子育て』で「全員リーダー」という言葉を使っていらっしゃいますし、簑原さんは著書『全員参画経営』のタイトルに「全員参画」という言葉を採用しています。おふたりのこの「全員」の意味が同じなのか、違いがあるのかをお話いただきたいと思います。
簑原麻穂（以下、簑原）：私がクライアントをご支援するときには、いわゆるキャスティングのようなことをかなり大切にしていて、その人が活躍できるフィールドを作ったり、その人が「ここで活躍したい！」と思う場所を見つけてもらったりします。
このような、自分から「参画できる場所」を見つけだすことによるフォーメーションを使うことで、その人の能力がものすごく発揮できますし、また貢献実感も得ることができます。これによって最高のパフォーマンスが出て、働き甲斐を得ることにもつながりますので、結果、組織の業績も上がるようになります。
つまり、「自分は主役ではないけれど」ということですね。一人一人が、たとえ、主役ではなくても、参画して貢献することができる場所を自ら得て、またそれを仲間が応援するというフォーメーションこそが、これからの時代には適っていると思います。
中竹竜二（以下、中竹）： つまり、特定のリーダーが「一人で頑張るべき」ということではないというお考えですね。
簑原：そうですね。普段脇役の人が、その状況によって、時に活躍し、時に主役として見られたりするシーンもあると思います。私は、その時々によって、リーダーは入れ替わったほうがいい、リーダーを固定化するのはもったいないと考えています。
中竹さんはビジネス界にも、「フォロワーシップ」という言葉を広めた方ですが、中竹さんの考える「全員リーダー」とは、どういうことなのでしょうか？
中竹：私がリーダーについて考えるとき、その根底には「リーダーの定義は自分で決めましょう」という想いがあります。周囲から「この人がリードしていくからリーダーだよね」ということではではなく、「勇気を持って発言する」や「人の弱いところを支える」など、自分たちなりにリーダーの定義を掲げ、その定義の中で、自分から意識的に動いていける人こそが、私の考えるリーダーです。そして、このリーダーの定義は変わっていってもいいと思っています。
あえて、唯一、リーダーの条件をあげるとするならば、「責任がある人」ではなく「責任感がある人」です。
これからの時代は、所属する場所が複数になっていくと思うので、どこに行っても「自分はリーダーである」と思えること、そのチームに対して「責任感」のあることが重要です。チームに対する責任感さえあれば、リーダーの定義は、自分で定義をするべきですし、初めての場所でも、初日から、「自分がリーダーだ」と言えるような個を育ててほしいと思います。また同時に、これを受け入れることができる組織がたくさん出てくるといいとも思います。
リーダーシップについて、簑原さんと僕の考えには共通点がありますよね。簑原さんは組織の「フォーメーション」にウエイトを置き、僕は「それぞれの個の輝き方」に重きを置いているということなのでしょう。
簑原：私は「配置」によって人の能力を引き出すことを重視しますが、これからの時代は副業なども当たり前になっていきますから、どこに行っても活躍できるようになるというのは、とても大事なことだと思います。
■企業における「その人らしさ」についてのある視点
中竹：経営者というのは意思決定の連続だと思うのですが、簑原さんが支援をなさる際、「意思決定」のポイントとなるのは、どのような点でしょうか。
簑原：私がご支援したある企業の事例なのですが、ある会社に、もともと先読みをする力に長け、また質のいい情報が入ると的確な、かつスピーディ―な意思決定をする社長さんがいらっしゃいました。
ただ、その方は、早く意思決定をしたがることから、条件が揃っていないにも関わらず、即断で決めてしまって部下を混乱させてしまったという経験が、部長時代にありました。そこで、まず、支援の最初の段階で（「マザーシップデザインステージ」）、ご自身の自己認識をしっかりしてもらったうえで、一緒に判断をさせていただくことにしました。彼は超父性性が強い人で、意思決定も強引に進めていくようなところがあったので、情報の入れ方や物事の進め方、あるいは、現場がどういう状況なのかを見ていく必要があありました。 その部分は、ある意味、私に任せてくれていたと思いますね。
中竹：なるほど。 決定することが得意な人だからこそ、逆に「急いで決めない」ということに、注力したということですね。
簑原：はい。情報が薄いまま、決定しないことを意識していました。また、その社長さんが自分で決めたいと思っているところを、経営メンバーや現場の人が決めていける環境を整えることに徹してもらったりもしました。
上の人の意思決定は、トレーニングをすればどんどん質を上げることができるのですが、実は、現場の意思決定の力が上げれば上がるほど、結果的に、上の人たちがより質のいい意思決定をすることができるようになるものです。「課長などの現場のリーダーが、目指すものをしっかりと見ることができ、いい意思決定ができるようになっているので、この部分は現場の彼らに決めてもらいましょう」といった提言をすると、社長はこれを「おお！決めてもらえるならいいね」と言って喜ばれていました。ただし、最後の経営の判断だけは、社長の得意技でどんどん決めてもらいましたが。
中竹：的確なアドバイスですね。「どう決定するべきか」と迷っている人は多いと思いますし、出来る人にはどんどん決定してもらうしかないので、相性というのは、とても大事だなと思いました。
ところで、簑原さんは、現場にいらっしゃって、女性だからこそできる支援があるという何か実感はありますか？
簑原：まず、「女性は（経営者の）ライバルにならない」というのがひとつのポイントですね。男性のコンサルが企業に行くと、経営者がライバル視したりといった、対立行動が起こることもあるそうです。その点で、女性のコンサルには、どこか安心感があるようですね。また、母性性の強い人が多いゆえに、経営者にとっての「存在承認の最大の理解者」になれるのは、女性のコンサルのほうがよりよくできるのではないか、と私は思っています。もちろん、中竹さんレベルになれば、男性の方でも、もちろんできるのですけれど。
中竹さんがご著書でもおっしゃっている「褒めるのではなく認める」「存在そのものを認める」という考え方や、「そこにあなたの居場所がある」「そこに居ていいんだよ」と伝えたりすることは、女性により得意な方が多いと思いますし、例えば、総務などの一見目立たない部署にも、意外といらっしゃたりするものです。そういう方が会社の改革の中心に入ってくれると、改革が進みやすいという実感があります。組織の改革においては、普段隠れているような方がもっともっと出てくると良いと思っています。
■成果をあげるために― ワーストシナリオの重要性
中竹：簑原さんが企業の支援をする際のシナリオというのは、どのように作り上げていくのですか。
簑原：まず、「マザーシップデザインステージ」と名付けているのですが、最初に、経営者の方に、自己認識と他者認識を行い、思考の歪みを自覚するというプロセスを踏んでいただきます。思考に歪みがあるままでシナリオを描いてしまうと、そのシナリオも歪んでしまうので、これは大切な過程です。
ここで客観的に自分を見たあとに、「では、自分はこの会社をどうしたいと思っているのか」「何を実現したいと思っているのか」について、あらためて考えていただきます。そして、その後変わっていくことがあるとはいえ、このマザーシップデザインステージの最後には、「ありたい姿を描いていくための改革のシナリオ」を作り、経営者が実現したい未来を言語化してもらいます。
中竹：僕自身、いろいろなフレームワークやメソッドを作るのが、一種の趣味のようなところがありまして、商標を取っていろいろな企業に導入しています。
その中で、企業もそうですけど、対スポーツ選手の思考方法として、「VSSマネジメント」というものがあります。「VSS」は、「Vision・Story・Scenario」の略です。Visionは、ゴールのようなイメージです。『ビジョナリー・カンパニー』という本も出ていますが、どこへ向かうかを、ありありと描いていくということです。ただのゴールではなく、ミッションや自分なりのバリューを描いていくことが大事だと思います。
また、そこへ到達するためのStoryですが、本来、人の人生のストーリーが直線であることはありえないですよね。企業も組織もそうです。いろいろな経験をして波線を打ちながらゴールに向かっていくわけです。
ただ不思議なことに、会社の事業計画となりますと、大体が直線なのですね。なぜ、計画の時点から曲線にしないのかと、ずっと不思議に思っています。浮き沈みするのが大前提なのですから、最初から曲線にしたほうがいいと思うのですよね。自然界にも直線はないですし。本気で戦っていく組織には壁が多いので、どう乗り越えていくかというのを常にStoryとして捉えていくということを大事にしています。
世の中でも、Storyの大切さは言われるようになりましたし、VisionとStoryがあればうまくいくと思いたいところなのですが、そんなことはありません。
Storyというと、どちらかと言いうと、「いいStory」つまり「理想」になりがちです。映画に例えると、Visionは、ガッツポーズの場面があったりするエンディングですね。Storyは、その映画の上映時間全てです。ただ、そのStoryを支えているものは何かというと、僕は「綿密なシナリオ」だと思います。僕の言う「シナリオ」とは、そのStoryの表舞台に出てこない台本に当たります。表舞台に出てこないところで何を準備するかというと、「こうなったら嫌だな」というワーストシナリオなのです。つまり、ありとあらゆる不安要素を予測しておくということです。
当然、「こんな風に上手くいってしまったらどうしよう」というようなシナリオが、そのままうまくいくこともあります。その場合も、「こうなったら、更にこうしていこう」と次のStoryに繋げていくような対策をすることで、そのStoryをさらに磨きあげていくことができます。
僕自身は、この「VSS」をチーム作りにも活かしています。シナリオの部分は、選手に考えてもらったりとか、企業ならプロジェクトメンバーに、最悪のシナリオを、「もし、こんな事が起きたらどうしますか」という「What If」という手法で考えてもらいます。
うまくいく組織や勝っていくスポーツチームは、「なぜ、乗り越えることができたのですか」という問いに、「想定内です」と答えることができるのです。なぜなら、彼らは、ワーストシナリオを考えていたからです。ぴったり想定内ではなかったとしても、「似たような最悪の想定をしていたので、乗り越えることができた」ということもあります。
これらの準備にかける労力や、その場面での想像力が実行する際の力になっていくので、僕は、自己認識をして、Visionを明確にし、いよいよスタートするときには、Storyだけでなくてシナリオも用意します。
簑原：企業改革というのは、絵に描いたようにいかないのが普通です。私はいろいろな会社をご支援してきましたが、なかには、見事にシナリオが崩れてしまった会社もありました。何をしても、なかなかシナリオ通りにいかないので、「シナリオ通りにいかない」ということを前提に、結局、100通りの次のシナリオを考えました。それからは、何が起こっても怖くなくなり、「どこからでも来い」という気持ちでしたね。
その支援を通して、何かに執着してこだわるのではなく、「どこがダメでもうまくいくようにする」ために何が必要なのかを、本当によく考えるようになりました。私が以前務めていた航空会社での、「出発の定刻までに、お客様を安全に機内まで送りこむ」という経験も活きました。つまり、常に様々なことを想定し、シュミレーションしておく必要があるということです。
ですから、先ほどの中竹さんのお話には、本当に納得します。「どれだけワーストシナリオへの準備をかけるのか」とは、その通りだと思います。
ただ、「この企業改革は失敗に終わるかもしれない」と考えて物事を進めていくということではありません。「設定したいくつかのゴールのうち、タイムリミットや環境により、ベストではないゴールを目指さざるを得なかった」という場合もありますが、失敗を前提にしているわけではありません。失敗を前提にしてしまうと、おそらく守りになってしまうのだと思います。中竹さんもそうだと思いますが。
中竹：そうですね。まず、目の前のプロジェクトは絶対成功させるというのが、一つの小さなVisionであり、前提です。先ほどお話したのは、「そのプロジェクトを成功させるには？」という、その過程でのお話ですね。
簑原：エンディングが、すごいハッピーで終わるケースと、ハッピーエンドっぽいけれど、結果が出るのはもう少し後になるかもしれないというようなことは、ありますね。私がご支援できるのはここまでだけれど、その後にどこまで進めていけるかは、残っている社長・社員の方に委ねられるということはあります。そういった場合も、「ここだけは譲れない」というゴールは決めています。
中竹：今日、オンラインでお会いする前に、簑原さんのご紹介をインターネットを通していただいていたのですが、そのお写真と、今、お映りなっているお顔が全然違い、美人でびっくりしました。お写真では少し怖そうな感じだったのですが（笑）。今日は、気分よく対談させていただきました。ありがとうございました。
簑原：今日はとても楽しみにしていました。こう見えても、最初は緊張して、どきどきしていました（笑）。中竹さんのご著書『どんな個性も活きるスポーツ・ラグビーに学ぶ オフ・ザ・フィールドの子育て』には、私の著作『全員参画経営』の裏付けになるようなことが、たくさん書かれていることもあり、どんどん読み進めることができました。実際お話できるなんて「感謝 感激 雨霰」でございます。今回はオンラインでしたが、次回は直接お会い出来たら嬉しいなと思います。ありがとうございました。
―簑原麻穂 ( Minohara Asaho )
スコラ・コンサルト プロセスデザイナー
泣く子も笑わせる関西出身。 JASに就職し、チーム連携と新商品開発による顧客価値アップを実現したのち、JALとの統合プロジェクトにも参画。 リーダー育成や教育のしくみづくり、組織・システム統合、 新サービスの開発など組織の機能と マインド両面の変革を 要求される多数のプロジェクトに貢献。 その後、事業の成長と 人材と組織の関係をつきつめるべくスコラ・コンサルトの門をたたく。
積み重ねてきた幅広い経験から、中堅企業の尖ったサービスに専心する喜びと、 大企業で大きなシステムを動かす醍醐味、 どちらにも鼻が利く。加えて、経営者である父や引き継いだ兄との対話で磨いた感性が武器でリアリストでありそこはかとなくストイック。次世代経営者の良きアドバイザー兼温かみある伴走者として、中堅企業の尖ったサービスに専心する喜びと、大企業で大きなシステムを動かす醍醐味、 どちらにも鼻が利く。 加えて、経営者である父や引き継いだ兄との対話で 磨いてきた感性が武器で、 リアリストでありそこはかとなくストイック。
次世代経営者の良きアドバイザー兼温かみある伴走者として、粘り強い支援が特徴。経営者やリーダーの悩みや葛藤を受けとめながら、真の強みをとことん引き出す。その上で、事業をもう一段階成長させるために必要な要素を独自のバランス理論で見立てて、 人の持ち味・能力・経験の組み合わせで構築する。「組織の変革を成功させるために は、男女を問わず、人の強みを活かし合える環境が大切」。そこにある素材で最高の料理をつくる。
◆全員参画経営の紹介◆
多種多様な業種20人～10万人規模の企業の業績の向上・回復を導いてきたプロセスデザイナー・簑原麻穂さんによる経営の指南書。
「父性性」「母性性」という著者ならではの観点から、経営者の思考バランスを整え、経営者やリーダーと社員がお互いの強みや能力を認め合い、高め合い、意思をもってつながり、目的をもって動けるチームフォーメーションを作り上げます。
本書は、実話に基づいたストーリー仕立て。業績回復までのプロセスが、分かりやすく描かれています。
“ベストセラー 『なぜ会社は変われないのか』著者・ 柴田昌治氏推薦！“
「本当の仲間とは こういう女性！」
―中竹竜二（ Nakatake Ryuji ）
株式会社チームボックス代表取締役
日本ラグビーフットボール協会理事
1973年福岡県生まれ。早稲田大学卒業、レスター大学大学院修了。三菱総合研究所を経て、早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任し、自律支援型の指導法で大学選手権二連覇を果たす。2010年、日本ラグビーフットボール協会「コーチのコーチ」、指導者を指導する立場であるコーチングディレクターに就任。2012年より3期にわたりU20日本代表ヘッドコーチを経て、2016年には日本代表ヘッドコーチ代行も兼務。2014年、企業のリーダー育成トレーニングを行う株式会社チームボックス設立。2018年、コーチの学びの場を創出し促進するための団体、スポーツコーチングJapanを設立、代表理事を務める。
ほかに、一般社団法人日本ウィルチェアーラグビー連盟 副理事長 など。
著書に『挫折と挑戦 壁をこえて行こう』(PHP研究所)『新版 リーダーシップからフォロワーシップへ カリスマリーダー不要の組織づくりとは』(CCCメディアハウス)『insight』（英治出版）など多数。
2020年、初の育児書『どんな個性も活きるスポーツ・ラグビーに学ぶ オフ・ザ・フィールドの子育て』を執筆。
◆『オフ・ザ・フィールドの子育て』の紹介◆
「多様性」というキーワードに着目し、それを独自に育んできたラグビーに学ぶことで、子どもたちに多様性を身につけてもらえる、そして、子育てをよりよくできるのではないかと考えました。
教えてくれるのは、「コーチのコーチ」をしてきた“教え方のプロ"である中竹竜二氏。
さらに、花まる学習会を主宰する高濱正伸先生から、著者の考えに対して、
「子育て」や「学び」の観点から、適宜コメントを入れていただきました。
また、巻末にはお二人の対談を掲載し、ラグビーに学ぶことの意義についてご紹介しています。
改めて「ワンチーム」という言葉の意味や、ラグビーが大事にしてきた「オフ・ザ・フィールド」という考え方を知ることで、わが子の個性をどのように活かしたらよいかを考えるきっかけとし、わが子が実際に輝ける場所を親子で一緒に見つけてほしいと思います。
“サンドウィッチマン推薦! "
ラグビーがなかったら、いまの俺たちはいなかったと思う。
「中竹さん、ラグビーから学んだことは、今に活きています ! 」
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