説得されるとかえって抵抗してしまう
こんにちは！
部下から好かれるリーダーになれる
ビジネスの
現場心理の専門家、松山繁博です。
今日は、ある部署と協力し合って仕事を進める、
という目的で、それぞれ異なる部門と
打ち合わせをする機会が２つありました。
１つ目の打ち合わせは、
主に２部門の話ですが、
関係する部門も入り、３部門で話をしました。
こちらの疑問をぶつけた後、
相手の言い分をしっかりと聞きました。
更に別の部門が、それぞれの部門の言い分に対して、
客観的な状態を整理してくれました。
すると・・・
最終的には、２部門（結果的には３部門）が、
それぞれ協力し合って、
前に進める、という結論を導き出せました。
２つ目の打ち合わせは、
２部門の話で、
２部門の担当者で打ち合わせをしました。
こちらの疑問をぶつけ、
相手の言い分を聞き、
それに対して反論し・・・という、
応酬が続きました。
そして・・・
結論は出ず、どちらかと言うと、
関係性が悪くなってしまったので、
打ち合わせをしなければ良かった、
という感じで終わってしまいました。
では、なぜ、１つ目の打ち合わせは上手くいき、
２つ目の打ち合わせは、
上手くいかなかったのでしょうか。
テーマが違うから、
一概に言えないですが、
私が考えるに、
２者間の打合せか、３者間の打合せか、
ということが大きく影響したのだと思います。
２者の場合は、
話題のいずれも当事者に直接影響することで、
こちらにとって都合の良いことは、
相手にとっては面白くないこと、
という、
両方共、話題における主体であり、
同じ事実を、客観的に捉えることが
できませんでした。
つまり、
いずれも相手の部署を説得し、
言われた相手は、
それに抵抗を示す、
ことが繰り広げられました。
一方、３者の場合は、
２者でのやりとりを１者が見ている場合が多く、
客観的な視点で、
話を整理することができました。
つまり、
２者間では、
抵抗している部分があったものの、
残りの１者は、
その抵抗している姿を見ることで、
建設的な意見を出そう、
と思われたのかも知れません。
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客観的に物事を把握する
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当事者である限り、
２者間で話をしてしまうと、
どうしても、「損得」「動く・動かない」
の利害関係がはっきりしてしまうため、
結論が出たとしても、
「妥協の産物」
に成りかねません。
一方、３者の場合は、
それぞれの２者間では、損得があっても、
全体で見た時は、
それこそ、お互い様
という、
譲りながら物事を語り、
整理していたためか、
非常に客観的で、
誰も迷惑を受けることのない、
当初は想定できなかった
新しい「ルール」が決まりました。
なお、失敗に終わった
２者の打ち合わせでしたが、
打ち合わせ終了後に、
後日、同一部署でありながら、
客観的な立場にいる方に参加いただき、
再度打ち合わせることにしました。
やっぱり、３者の方が、
前に進めそう、と感じられたのかも知れません。
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ココロがわかる経営者になる
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後から振り返ると、
全体最適な結論を導き出したかったのに、
当事者の立場では、
目先のことや、
その打ち合わせの時の
心理状態で、
ともすれば、
その場をやり過ごせれば良い、
という結論になることも多いと思います。
そうなる前に、
或いは、
そうなりそうになったら、
客観的に見られる状態を作ることが
大切ですね。
打ち合わせをしている時に、
モヤモヤが出てきたら、
打ち合わせ内容を
客観的に見直す
良いチャンスなのかも知れません。
いかがでしたか。
今回は、
物事を客観的に捉えることについて、
２者での打ち合わせと
３者での打ち合わせを比較しながら、
打ち合わせの中で、
自分が当事者でなくなる瞬間を作ることの
大切さについて説明をしました。
このような、
日常の中で行うちょっとした工夫で、
今までとは全く異なる
マネージメントが行える方法を
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