【書名】DXビジネスモデル 80事例に学ぶ利益を生み出す攻めの戦略
【著者】小野塚征志
【発行日】2022年5月21日
【出版社等】発行：インプレス
【学んだ所】
・DXの実現に向けてはマインドセットの進化も必要。⇒DXによる価値と革新の創造に向けた強い意志。
・DXは、単なるデジタル化ではない。目指す姿の実現に向けてビジネスモデルを進化させること。⇒このパラダイムシフトを成し遂げるためには、ビジネスに対するマインドセットも改める必要がある。
・従来型のビジネスでは、モノやサービスの提供を通じて対価を得ることが一般的だった。＝モノやサービスありきだった。⇒このマインドセットを「価値志向のビジネスデザイン」に変えることが大切。
- ユーザーの手にする価値を起点にビジネスを構築：モノやサービスを起点に目指す姿を構想すると、既存の枠組みの中で方向性を探求してしまうからどうしても今あるビジネスの延長になる。⇒DXによるビジネスモデルの革新を実現したいのであれば、ユーザーのニーズを起点に「誰に、どのような価値を、どうやって提供する会社を目指すのか」を考えることが大事。⇒ユーザーへの提供価値を起点に、「提案」により新たな価値を創造すれば、今までにはないビジネスモデルを構築できる。
・日本企業は、何か新しいことを始めようとする際にも類似の先行事例を探してしまう傾向がある。欧米の先進的なビジネスモデルを日本に持ち込んで展開しようとする例が多いのはそのためである。⇒しかし、DXでは他社に先んじて新しいビジネスモデルを構築することが期待される。⇒「イノベーター的思考」で非連続な成長にチャレンジすることを志すべき。
- ローリスクよりもハイリターンを重視：デジタル化であれば、技術を活用/導入するだけのことだから先進企業の後追いでも問題ないかもしれない。⇒しかし、DXは目指す姿の実現に向けたビジネスモデルの革新なので、他社の追随では優位性は築けない。⇒イノベーター的思考で「DX時代ならではのビジネス」を創造することが大切。⇒たとえば、あるビジネスの実現に多額の投資が必要となったとき「リスクが大きい」ではなく、「その分だけリターンが大きいはず」と考える。あるいは、ベンチマーク先となる企業がないビジネスを構築したとき、「事業性の見通しが立ちにくい」ではなく、「先行者になれる」と捉える。⇒その思考の差異がDXの成否を左右するといっても過言ではない。
- 日本の至るところにイノベーションは存在：日本企業は「イノベーションが苦手」というイメージがあるが、過去を振り返ると、実に多くの革新を実現してきたことに気づかされる。⇒「ファミリーコンピュータ」や「ウォークマン」はその典型。いずれものその普及を通じて新しい生活や文化を創造した。⇒ヤマト運輸の「宅急便」は何でも家まで届く社会を生み出した。当時、儲からないといわれていた宅配サービスに挑戦し、いち早く仕組み化を果たせたからこそ、先行者として寡占的な地位と高収益を得ることに成功した。⇒トヨタやダイセルのように「どのような価値を提供するか」ではなく、「どうやって提供するか」でイノベーションを実現した企業も存在する。＝イノベーションは至るところに存在する。⇒だからこそ、「イノベーター的思考」を持つことが大事。発想を180度変えれば、DX実現への突破口が見つかるはず。
・短期間での投資回収、個別または現場単位での改善を重視するところも日本企業の特徴といえる。⇒Amazonのように、創業から何年も赤字を計上し続けるようなビジネスは許容されにくい。⇒しかし、Amazonがそうであるように「長期的/俯瞰的な経営判断」なくしてDXは成し得ない。
- デジタルの特長を活かしたビジネスの展開：今後のさらなる進化が見込まれるデジタル技術を戦略的に活用することで、より大きなイノベーションを成し遂げることがポイントになる。
- デジタルの特長の1つは、再現性の高さ⇒デジタルは劣化しないため、先んじてより多くのデータを蓄積することで優位性が得られる。⇒投資を判断する際には、その回収期間の短さもさることながら、長期的視野に立って、将来の成長に寄与するデータ基盤の構築を重視すべき。
- デジタルのもう1つの特長は正確性の高さ⇒アナログと違って数字や記号で明確に表現できるため、蓄積したデータをさまざまな場所で利用することが可能。⇒たとえば、あるビジネスを新規に展開するとして、最初は相応のコストを要したとしても、最初に蓄積したデータを利用できるから事業領域の拡大に応じてその必要額は加速度的に小さくなる。⇒「DX時代ならではのビジネス」は規模に応じてコストが下がる収穫逓増型であるがゆえに、個別または現場単位での収益化よりも、将来の事業の広がりも見据えた俯瞰的視野から投資を判断すべき。
- 未来を見据えた投資による飛躍的成長の実現：Amazonは、ロングテールの商品在庫、ロボットの開発機能、巨大なサーバーシステムを獲得/保持することで優位性を築いている。利益の計上は最小限に抑制し、その多くを再投資に回し続けたからこそ、売上高が10年間に10倍になる高成長を継続できている。⇒DXによるビジネスモデルの革新は決して簡単なことではない。だからこそ、短期/個別での収益ではなく「長期的/俯瞰的な経営判断」をもとに、デジタル技術を的確に活用した戦略を描くことが重要。
・新しいビジネスを展開しようとするにあたって、戦略や実行計画を具体化することは大事であるが、「DX時代ならではのビジネス」を取り巻く事業環境は、大きく変化することが予想される。⇒「アジャイルでの推進」によって、この変化に迅速かつ柔軟に対応すべき。
- アジャイルでのビジネスモデルの革新：今までのソフトウェア開発では、あらかじめ全体の仕様や工程を計画し、設計、実装、テストを経てリリースに至るウォーターフォールでの推進が主流だった。⇒しかし、近年は、計画、設計、実装、テスト、リリースを機能単位の短いサイクルで繰り返すアジャイルでの推進が増えている。⇒アジャイルであれば、計画段階で詳細な要件を定めず、優先度や重要度の高い機能から開発していくため、仕様の変更や機能の追加などの要望に対して柔軟に対応できる。
- 現在では、ソフトウェア開発のみならず、新規事業の展開においてもアジャイルの考え方が取り入れられている。⇒綿密な計画を立ててから製品を開発するのではなく、いったん試作品を製作し、ユーザーの反応を見てから事業化を進める。サービスの提供開始後、利用状況に応じて機能を拡充する。⇒DXでは、先行的な事業展開や環境変化への対応が重要になることを想定するに、アジャイルを基本にビジネスモデルの革新を図ることが有効。
- DXは拙速を尊ぶ：DXに成功したといわれる事例であっても、最初からそのビジネスモデルを目指す姿として描けていたとは限らない。⇒機能や利用が拡大する過程でビジネスモデルが進化し、当初の想定とは異なるものの、それ以上の価値を生み出す存在に飛躍することがあるからこそ、「アジャイルでの推進」によりトライアンドエラーを重ねることが大切。⇒孫子の兵法同様、「DXは拙速を尊ぶ」の精神をもって素早く動き絶え間ない挑戦を続けるべき。
・もっとも重要なことは、DXへの意志。⇒「DXがトレンドだから」「経済産業省が強力に進めようとしているから」という成りゆきまかせの姿勢では、ビジネスモデルを進化させることなどできるわけがない。⇒「DXによる進化への強い意志」は必須のマインドセットといってよい。
- 「断固たる決意」が必要：富士フイルムとコダックは、いずれもフィルム事業を中核としていた。デジタルカメラの台頭が予想されたとき、富士フイルムは創造的破壊を断行し、フィルム事業の温存を図ったコダックは倒産した。⇒国鉄が分割民営化されたとき、JR九州とJR北海道は経営難が予想された。JR九州は国鉄時代からの決別を宣言し、「鉄道＝移動手段」だけではない新たな価値を創造した。対して、JR北海道は国鉄時代と変わらない体質を維持したまま、崩壊への道をたどりつつある。⇒経済産業省がDXを強力に進めようとしているのは、DXへの遅れが日本の国際競争力を著しく低下させるとの危機意識があるから。＝このままでは、コダックやJR北海道のようになるということ。⇒今、求められているのは、DXの推進に対する強い意志と、その遅れに対する痛切な危機感。⇒富士フイルムやJR九州と同様、「断固たる決意」を示すことが望まれる。
- 「今」こそが踏み出すベストなタイミング：結局のところ、未来を正確に予測することは不可能。⇒リスクを最小化しようとするなら、フォロワーにしかなれない。⇒未来を「想像」するのではなく、自らが「創造」しようと考える人でなければ、DXをリードできない。＝「DXによる進化への強い意志」が問われているといえる。
