マレーシアで工場のIPOライセンスを活用して2億円/年だった組織を2年間で20億円近くまで成長させました。
マレーシアで輸入販売をする
そこでの経験をまとめると
少人数のチームなので、その相棒が「出来るやつ」か「出来ないやつ」でパフォーマンスが決まる
日系企業の場合は、賃金体系が比較的低い水準なので、優秀な出来る人財は外資系に流れます。そこで、どんな優秀な人財を確保して一緒に仕事出来るかです。ケチらず高い賃金を支払う事が出来ればいいのですが、無理なら学卒か、若くて経験が少なくまだ賃金が上がり切っていない人財から優秀な出来るやつを探す事です。
ただ、最後は、「この日本人と一緒に仕事したい」という人間関係というのは言うまでもありません、
ひとつのミスが命取り
売上規模がまだ小さいので、ひとつの小さなミスによる損害が経営の命取りになるリスクが常にあります。
顧客のフォローが疎かになる事によるテーマの失注や競合への切替
発注ミスによる死蔵在庫
安易な信用取引による不良債権
急成長する中で、マネジメントが緩くなってしまうとこういった問題がよく発生します。好景気の期間、成長している時はいいですが、一旦受注が鈍化したり、成長が止まったりすると様々な問題が表に噴出します。
2億円、5億円、10億円でマネジメントの仕方は違う
100億円から110億円に10億円のプラス成長をする場合は組織もマネジメントの仕方も同じでいいですが、ビジネスの規模が小さいと同じ10億円の成長をするにも、成長に合わせて頻繁にマネジメントの仕方を変える必要があります。
2億円から5億円は個々が勝手に活動し情報を共有するマネジメント
5～10億円は営業の場合は後方支援するスタッフをつけてマネジメント
10億円前後では、それを組織化して役割と責任を明確にするマネジメント
いずれにしても業務のプロセスを個人で担う規模、個人と個人で繋ぐ規模、組織で繋ぐ規模と３段階ありそうな感じです。
事業成長と共に、死蔵在庫や不良債権の発生と処理、信頼していた部下の退社と新しい仲間との出会いなどを経て20億円まで成長しました。
私自身のキャリアとしては、この後シンガポールに戻って、東南アジア全体で約50億円規模の会社設立と戦略立案を担う事になります。そこで30億円の会社、50億円の会社経営というモノを経験する事になりました。
マレーシアで輸入販売をする
そこでの経験をまとめると
少人数のチームなので、その相棒が「出来るやつ」か「出来ないやつ」でパフォーマンスが決まる
日系企業の場合は、賃金体系が比較的低い水準なので、優秀な出来る人財は外資系に流れます。そこで、どんな優秀な人財を確保して一緒に仕事出来るかです。ケチらず高い賃金を支払う事が出来ればいいのですが、無理なら学卒か、若くて経験が少なくまだ賃金が上がり切っていない人財から優秀な出来るやつを探す事です。
ただ、最後は、「この日本人と一緒に仕事したい」という人間関係というのは言うまでもありません、
ひとつのミスが命取り
売上規模がまだ小さいので、ひとつの小さなミスによる損害が経営の命取りになるリスクが常にあります。
顧客のフォローが疎かになる事によるテーマの失注や競合への切替
発注ミスによる死蔵在庫
安易な信用取引による不良債権
急成長する中で、マネジメントが緩くなってしまうとこういった問題がよく発生します。好景気の期間、成長している時はいいですが、一旦受注が鈍化したり、成長が止まったりすると様々な問題が表に噴出します。
2億円、5億円、10億円でマネジメントの仕方は違う
100億円から110億円に10億円のプラス成長をする場合は組織もマネジメントの仕方も同じでいいですが、ビジネスの規模が小さいと同じ10億円の成長をするにも、成長に合わせて頻繁にマネジメントの仕方を変える必要があります。
2億円から5億円は個々が勝手に活動し情報を共有するマネジメント
5～10億円は営業の場合は後方支援するスタッフをつけてマネジメント
10億円前後では、それを組織化して役割と責任を明確にするマネジメント
いずれにしても業務のプロセスを個人で担う規模、個人と個人で繋ぐ規模、組織で繋ぐ規模と３段階ありそうな感じです。
事業成長と共に、死蔵在庫や不良債権の発生と処理、信頼していた部下の退社と新しい仲間との出会いなどを経て20億円まで成長しました。
私自身のキャリアとしては、この後シンガポールに戻って、東南アジア全体で約50億円規模の会社設立と戦略立案を担う事になります。そこで30億円の会社、50億円の会社経営というモノを経験する事になりました。