今日は台風について。ここのところ立て続けに台風が発生している。
実りの秋に訪れる長雨と台風。日本では昔からこの時期の台風にせっかく
のイベントが潰された過去をお持ちの方は多いのではないかと察する。
地球上で台風は平均すると1年間に約27個発生し、日本には平均して毎年
10個前後の台風が接近し、そのうち3個くらいが日本本土に上陸する。
このシーズン中は日本中の港でも活動が中止されてしまい、影響は深刻な
ものになっている。専門機関によると台風による経済活動への被害は、
日本のGDPの0.15%に達する(1990年のGDPに基づく)と予測され、
今後もこのような状態が続けば、日本経済は毎年の台風被害だけで6870
億円以上の損失を受けることになると言われている。
島国である日本は経済が極めて貿易中心型であることから、日本の経済発
展のためには切っても切れない存在である台風について、何か対策を考え
られないものか、改めて考えてみるべき、良い機会であろう。
ライフサイクルの原理を会社に当てはめると、怖いことが分かってくる。いまや会社の寿命は「確実に10年を切った」「もはや3年」という見解がある。企業内では議論されることのない「これから『会社』というコンセプト自体を革新していくべき」という考え方が必要になってくると言える。
「会社」という形態そのものが時代遅れになってくるのだ。だが実際突然会社が一斉に消えてなくなることはない。現実は会社と言うライフサイクルが終わったところで、長い衰退に向かうのだ。CDが発明されてもレコードが残っているように、ゆっくりと時代の流れと共に、周りの人が意識しなくなっていく過程で、ゆっくりを時間をかけて無くなっていく。
会社が未来へ向かう上で直面している壁を3点紹介する。
①会社では社員が育たない
理由は簡単で、社員が育つ前に、事業が年を取ってしまう。
会社の寿命が10年だとすると、その会社が取り組む事業の寿命は、いまや実感として6年という人さえいる。6年のライフサイクルを持った事業なら、導入期、成長期、成熟期はそれぞれ2年。事業を動かす側の視点から、3ステージの特徴を挙げると、、、、
導入期
収益が小さいので、事業の立ち上げは起業家資質を持った社員が中心で、少数のゲリラチームで実施しないといけない。
成長期
事業が回りだして、急速に人員が必要になる。次から次へと新入社員が加わるので、オペレーションを安定させることが最優先。
成熟期
急速に収益が陰るので、人員過剰気味。
②会社では無から生み出す経験が積めない
ライフサイクルが短くなってくると、大企業にいるビジネスパーソンは、事業立ち上げの経験が積みにくくなる。なぜなら規模の大きい組織は、数年で終わってしまうような小さな事業よりも、長期に渡って数百億に育っていく、ライフサイクルの長い事業を優先するからである。
その結果、ほとんどの企画に対して、NOを出し続ける文化に陥っていく。
だが、現実にはライフサイクルが短い事業に参入することにより、はじめて大きな事業への糸口を見つけることができる。
③一部の仕事をしている社員が抜けると、会社には何も残らない
事業立ち上げを経験して、手足ではなく、頭として活躍できるようになった社員はその気になれば、いつでもフリーエージェントとして働き始められる。
以前であれば会社に属さないと有能な人材と仕事が出来なかったが、現在はSNSを利用して、簡単に有能な人材と一緒に仕事が出来るようになったのだ。
会社で長く働くことで自動的に昇給し、退職金が出るような時代は終わり
会社で得られるものは経験のみ。有能なビジネスパーソンは会社に残る意味が無くなってしまったのだ。
有能な30代が抜けてしまったら、会社には何が残るのだろうか。
以上が未来に向かう上で、会社が乗り越えるべき3つの壁である。
ライフサイクル末期の組織とは、無能な人間が経営しようと、異国人が経営しようと、組織はどうしようもなく硬直化、官僚化する。
壁で包囲された窮屈な世界にこだわるのではなく、壁のない自由な世界に飛び立つ判断も大切である。
反アサド政権側の自由シリア軍とアレッポの前線取材中に、アサド政権軍と遭遇し、銃を乱射されて尊い命を失ったフリージャーナリストの山本美香さんについて考えました。
今回無念にも凶弾に倒れた山本さん。紛争地域での普通の人々の生活を伝えることに情熱を注ぎ、タリバン政権下のアフガニスタンで女性の暮らしに密着し、イラク戦争では米軍の空爆におびえるバグダッド市民に寄り添ったと言います。
そんな山本さんは、業績が認められ２００３年度に優れた国際報道をしたジャーナリストに贈られる“ボーン・上田記念国際記者賞特別賞”を受賞しています。
経験溢れる彼女がなぜ今回の事態になってしまったのでしょうか。それは危険な取材現場の最前線に立つのが、いつも大手メディア企業に属さないフリーランスのジャーナリストであるという事実です。
大手企業のジャーナリストは前線の取材に赴きません。もし犠牲者が出ると、その会社の報道部門のトップが責任問題になる為、記者が希望しても、許可が下りないそうです。
その空白を埋め、今、世界でどんな悲惨な事態が起こっているかを取材・報道
しているのが、何の後ろ盾も持たないフリーランスのジャーナリストだというのに、全く経済的に恵まれないそうです。
取材は自費。取材に出るために、日常生活を節約しつつアルバイトに精を出し、取材内容は高く買ってもらえない。収入面から言えばそこら辺のフリーターと、ほとんど変わらない。対してキー局テレビ局では、３０歳そこそこで年収１０００万円は越えるそうです。
「危険だけを負わされて報われない・・・」
それがフリーランスのジャーナリストなのです。
大手メディアの記者からは、「一発屋」「どうせフリー」と蔑まれる存在でもあるそうです。
同じ日本人として、みなさんはどう思いますか？
マーケティングの神様、フィリップ・コトラー氏が「マーケティング3.0」という新しいマーケティングの概念を提唱し、マーケッターや広告関係者、ソーシャルメディア関係者の間でトレンド・キーワードのようになっている。
しかしながら、ややコンセプトが一人歩きしているようで、実態を理解しにくいというご意見をよく耳にする。また、従来のマーケティング理論と比較して理想論的な響きもあるため、厳しい現実社会に適用できるのだろうかと疑念をもたれている方も多いことだろう。
コトラー氏が熱く説く「マーケティング3.0」の本質はどこにあるのだろうか。そして、それは従来のマーケティングの考え方に対して、どのような位置づけになるのだろうか。マーケティング理論をほとんどご存知ない方でも理解しやすいよう、シンプルな比喩を用いて、客観的な考察を試みたい。
なお、ストーリーの前に「マーケティング」の定義を共有しておきたい。詳しく言えば、その定義は時代とともに変遷しているが、ここではシンプルに「マーケティングとは売れるための仕組みづくり」としておこう。営業マンが無理をしなくても自然と商品やサービスが売れていく、そのような状態になるために、どうすればいいかを考えるのがマーケティングの基本といって良いだろう。
■ 陸の孤島で、マーケティングを考えてみよう
あなたの乗った船が座礁して、300人の乗客が無人島に漂着した。みな自分が生き延びるのに精一杯だ。グループをつくって島の各地に散らばり、仲間内で協力しながら原始的な生活をしはじめたとしよう。 例えば、食事や水を補給するためには器が重要になるが、そんなものはもちろんなく、仲間で集めた貝殻や石などを持ち寄り、なんとかしのぐ日々が続いていた。
・マーケティング以前 ～ 独占的な供給
そんなある日、ある男性Aが火の起こし方や土器の作り方を独力で編み出した。彼の作り出す土器を使うと、食事や水分補給、その保管などがとても便利になるため、みながその土器をほしがった。そこでAは仲間2人(以降、Aチームと呼ぶ)と土器づくりを開始、さまざまなものと物々交換をはじめたのだ。無人島ではじめて生産活動が行われた瞬間だ。 この時点では独占商売なのでマーケティングは不要だ。島の全員がAチームのつくる土器をほしがっている。作れる土器の数は限られているので、全員のニーズを満たすことはできない。高い価値をつける人に優先的に土器を提供するだけだ。
・マーケティング1.0 ～ 製品中心の時代
さて、そんな中、彼らの土器づくりを見ていた女性Bが、見よう見まねで土器をつくりはじめたのだ。その評判は島中に伝わり、多くの人々が彼女に土器をつくってほしいとお願いにくるようになる。当然、Aチームには面白くない。そこで組織で効率的に生産と販売をできるように工夫し、提供できる土器の量を倍増させた。マーケティングのはじまりだ。(マーケティングの原点は大量生産販売のT型フォード(1908年～)と言われている。「顧客は好みの色の車を買うことができる。好みの色が黒である限りは。by ヘンリーフォード」) さらに彼らは創意工夫を続けた。土器(Product)を改良し、適性価値(Price)を検討し、各グループリーダー(Place)を経由して、土器の売り文句(Promotion)を考えたのだ。これがマーティング1.0時代の象徴、マーケティング・ミックスの4Pだ。 しかしながらABをあわせてもまだ土器の生産量は少なく需要が上回っていたため、良いものをつくればつくるだけ売れる状態が続いていた。言い換えると「製品を中心」とした視点でAチームの改善は続いたと言えよう。
・マーケティング2.0 ～ 顧客中心の時代
そうこうしているうちに、土器製造の技術が徐々に利用者にも伝わり始め、作り手が我も我もと増えていく。そしてついには生産量が需要を上回る、物溢れの時代が到来した。そうなると製造側にさらなる工夫が必要になるのは当然だ。今まで以上に競合を強く意識しはじめ、彼らよりいかに優位にたつかを工夫しだしたのだ。 まず、Aチームは、老舗であることを強調するために「Doki」という刻印(Bland)を土器につけ、他の土器と区別し、自社製品の良さをアピールした。
これにより、Dokiとついているものは他の土器より信頼性があると評判になり、高く売れはじめた。 また、彼らは、利用者の土器の使い方を分析(Segmanetation)し、競合との棲み分け(Targeting)を検討し、その中で独自性を出す工夫(Positioning)が行われるようになった。これがマーケティング2.0時代の象徴、STPだ。 さらに、Aチームの一人が、新しい利用者を見つけるより、常連客に続けて買ってもらう方がずっと楽なことに気がついた。つまり単発の商売ではなく、継続的に買ってもらう価値(Life Time Value)の大切さが見えてきたのだ。この考え方は、マーケティング2.0の後期、CRM(Customer Relationship Management)の基礎となるものだ。このような変遷により、Aチームの視点は「顧客中心」になっていく。 一方、土器生産が高度化するにつれて、さらに需要より供給が多くなり、過当競争になっていく。そのため新興の作り手を中心に、過剰な宣伝文句に走ったり、品質をごまかして低価格にしたりと、偽りながら商売するものを増えてきた。当初はだまされていた利用者も、だんだんとその手口に気がつき始め、グループ内外で相談をはじめるようになってきた。
・マーケティング3.0 ～ 人間中心、利用者がパートナーになる時代
利用者は情報交換を重ね、次第に賢くなっていた。グループ間で緊密に連絡しあう手段もできてきた。つまり作り手のウソや過剰宣伝にはダマされないようになったのだ。さらに価格や品質についても広くクチコミされるようになり、利用者のほうが強い立場に変わってきた。消費サイドがリードする時代の到来だ。 新しい時代に入ると、質が悪い、高すぎるなど利用者に受け入れられない作り手はすぐに噂になり淘汰された。
信用できない作り手や、煙を大量に出して近隣住人に迷惑をかけていた作り手も見放された。 そんな中、Aチームは、漠然としていた顧客中心の考え方をチーム内で徹底し、自社の都合より利用者のこと、さらに島全体にとってプラスになることを第一(Adovocacy)に考える方針に転換した。そして土器開発に顧客の声を積極的に取り入れるとともに、修理や配達などのサービスに力を入れた。特に彼らが心がけたのは、一律ではなく、一人ひとりのニーズやコンテクスト(背景、事情)をしっかり把握し、利用者に喜んでもらうこと。つまり顧客の満足、感動を目先の売上よりも大切にしたのだ。また島全体の共通課題にプラスになるよう、利用者と力をあわせて貢献活動にも力を注ぐよう務めた。
Aチームには一気に利用者の共感が集まりはじめた。その評判は連絡手段を通じて島中に知れ渡り、Dokiというマークに特別な愛着を持つ利用者が増える結果をもたらした。島の人々はことあるごとにDokiを友人に紹介し、接する都度、商品改善のアイディアを伝えたりした。ついに、この孤島にもマーケティング3.0の息吹きが到来しはじめたのだ。
■ マーケティング3.0時代には、2.0の施策が否定されるのだろうか
マーケティングの変遷は、多くの場合、市場の変化がトリガーとなる。規制で守られるなど競合状況の少ない業界はマーケティング不要なケースも多いし、シルバー産業など利用者のソーシャルメディア活用がすすんでいない業種にとっては現時点で3.0を意識する必要性は薄いだろう。
マーケティング1.0から3.0まで一貫していることは「良い商品サービスを、必要としている人に提供する」という商いの基本だ。それが市場の進化とともに変遷しているだけで、1.0や2.0の基礎が否定されるものではない。ただし、その過程で発生した厚化粧のブランディングや企業の隠蔽体質など、ソーシャルメディア時代に淘汰されるのは必然と言えよう。
また当然のことだが、企業は競争社会の中で成立しており、3.0時代に競争は無縁のようなことではない。ポイントは、時代の変遷とともに、市場が企業や商品サービスに求めるレベルがどんどん高まっており、そのためにマーケティングの対象とするレベルも、より高次の層にシフトしているということだ。
【マーケティング戦略における階層構造】
この図は、マーケティング戦略における典型的な階層構造例を示したものだ。マーケティングの進化に伴い、戦術レベルから戦略レベルへ、さらに企業の根幹となるミッション、ビジョン、コアバリューまで、そのカバー範囲がより上位にシフトしつつあると言えるだろう。(この図の詳細は続編にて)
■ マーケィング3.0では「いかに生活者に協力してもらうか」がキーとなる
コトラー氏は、マーケティングの目的が、以下のように変わってきたとしている。 マーケティング1.0 どのようにして販売するか？マーケティング2.0 どのように顧客に継続購入してもらうか？マーケティング3.0 どのように生活者に(製品開発や販売などに)協力してもらうか？
生活者は、すでに一部のマーケティング先進企業に対して、製品開発や販売、顧客サポートなど、多面的に企業の生産活動に協力をはじめている。例えばクチコミ。企業の広告メッセージより友人のクチコミのほうが購買行動に大きく影響することは知られているし、潜在的な需要を喚起して顕在化する効果があることも注目されている。
これは生活者が非常に優秀な営業マンになりうることを示しているし、また生活者がネガティブなクチコミをした商品は逆に存在自体をあやぶまれることになる。 では、いかにすれば企業は生活者からポジティプな協力を得られるのだろうか。これがマーケティング3.0時代の具体的な重点施策だ。言いかえると、生活者に共感してもらえる企業になる、ソーシャルメディア上で共感される企業になるためには、どのようにすれば良いのかということだ。
そしてもう一つ重要なことは、それらの考え方に経済合理性があるかという点。無尽蔵に顧客に奉仕するというのであれば、製品サービスをすべてタダにすればよいが、それで経営が成り立つ企業は極めて稀な存在だ。(生活者から見ると、Googleはそれに近い) 企業が持続成長できるソロバンを持ちながら、いかに利用者の共感を得るか、それが重要なポイントとなるだろう。 では、つづきは次回、マーケティング3.0時代における具体的な施策、その場合のソーシャルメディアの効果的活用法について、考察を続けてみたい。
“ベンチャーで成功している経営者はどんな人？”
“成功している起業家に共通していることは？”
“どんな人が起業家に向いている？”
ベンチャーや起業家という言葉を耳にした時には、誰もが一度は想起する疑問である。当然このような質問に対して普遍的な解はない。それゆえ色々と研究や分析がなされ、成功特性みたいなものがまことしやかに語られている。
この10年間シリコンバレーで出会った起業家、中でも、『ベンチャーキャピタル（ＶＣ）をはじめ投資家の立場から』成功したと言われている経営者、特に最高経営責任者（ＣＥＯ）にいくつかの特筆すべき特徴があった。今回は、ＶＣが好むシリコンバレーベンチャーの経営者の特徴を３つご紹介したい。
■特徴その１：メガロマニア（誇大妄想癖）
このカタカナにすると仰々しい英語（Ｍｅｇａｌｏｍａｎｉａ）は、日本語では誇大妄想癖というが、文字からイメージされるような悪いことではない。簡単に言えば、自分は他の誰よりも優れている、必ず勝つはずだという強烈な自信と成功意欲にあふれている精神をいう。俗にいう、オーラやカリスマだ。
私がシリコンバレーで一緒に仕事をした、成功しているベンチャーの経営者の大半は、程度は違えどもメガロマニアである。この手の経営者との会話は、正直、大変だ。何せ世界が自分を中心に回っているのだから、なかなか議論にならない。
ビジネスの軌道修正をするにもかなりのエネルギーと外野の支援なくしてはままならない。また、とにかく話が大げさな場合が多いので、良いニュースは割り引いて、悪いニュースは突っ込んで、という対応が不可欠だ。
ただし、このようなＣＥＯは、会社が成長し始めたときに、中途半端な買収の提案など甘い誘いに乗ることもなく、とことん会社を大きくして富と名誉を得ることにまい進するため、我々投資家にとっては極めて好都合であったりする。またビジネスや技術のブレークスルーも、良い意味で“根拠無き自信や確信”がベースで起きたりする。ベンチャーの醍醐味を感じる瞬間でもある。
■特徴その２：パラノイア（偏執症）
パラノイア（Ｐａｒａｎｏｉａ）は日本語で偏執症という。このいかにも取っ付きにくそうな性格も、我々投資家にとっては都合が良い。
普段仕事をしている時は常人と変わらないが、ある特定の妄想に取り付かれヒトが変わることがある。いつ競合が現れるかわからない、自社製品が問題を起こすか分からない、従業員に裏切られるかもしれない……。常に自ら不安をかき立てることで24時間365日、勝ち続けるためにまい進するのが彼らの宿命だ。
私も様々なパラノイアな経営者と一緒に仕事をすることがあったが、この妄想に歯止めが利かなくなると、被害妄想になり、すべての提案に攻撃的になり、最後は独裁的になり組織から離れざるを得なくなるという危険性もある。
ただ、テクノロジーの世界のように技術進歩が目覚ましく、絶えず競争にさらされている世界では、多少はパラノイアでないと、勝ち残れないことは明白だ。パラノイアが組織への健全なフィードバックとして生かされ、企業文化の一部になることで、常に競合の一歩先を進む組織を作ることができる。
■特徴その３：ヒューメイン（人間味あふれる性格）
最後に、ヒューメイン(Ｈｕｍａｎｅ)。日本語で言う思いやりの心や、義理人情といった人間味あふれるキャラクターである。
創業者が単なるメガロマニアやパラノイアであれば、どんなにカリスマ性や実力があろうとも、長期的に誰もついていくことはできない。
ビジネスの勝負にどん欲な一方で、無邪気であったり、ちょっと抜けていたり、情け深い側面があるからこそ人はそのような経営者に魅力を感じ、ついていきたいと思う。
シリコンバレーの名物経営者であるアップル創業者の故スティーブ・ジョブス氏、インテルの元ＣＥＯ、アンドリュー・グローブ氏、オラクルＣＥＯのラリー・エリソン氏、最近で言えばフェイスブックＣＥＯのマーク・ザッカーバーグ氏など、皆この３つの資質を持った経営者である。
彼らと一緒に仕事をしてひどい経験をしたと漏らす人間も大勢いるが、それを上回るだけの“信者”がいることは確かである。
■「ベンチャーの経営者」であるということ
考えてみれば当たり前のことだが、ベンチャー企業の本質が、新しいビジネスモデルで既存の企業に立ち向かうことか、今存在しない市場を作り上げることだとすると、中庸をいくら極めても成功するはずながない。
いかに人がしないことに“根拠無き確信”や“揺るがぬ信念”を持って挑戦し、周りにクレイジーと言われても、冷ややかな反応が続いても、リソースの続く限り臆せず前進し続ける精神力。そのエネルギーが新しいベンチャーを創造する根本である。