マックが価格戦略に悩んでいる印象。
世間がインフレ傾向になり、この戦略を
後押ししてくれることを祈ります。
いわゆる「成果主義」の導入というのは、日本の人事システムにおける戦後最大の失敗だったかもしれない。
実は成果主義が上手くいっていないのは日本に限った話では無く、世界の研究者達の間でも「成果主義」に否定的な論文がたくさん提出されている。そして、成果主義に変わる新しい人事制度のもとでは、中間管理職の果たす役割が見直されつつある。
▼「成果主義」はチームワークを破壊した
日経ビジネスオンラインが2007年末に実施したアンケートによると、成果主義により社員にモチベーションを与える割合はわずか18％であったという。成果主義のメリットと言える個人の成長ですら、実感している人は25％であったという。
成果主義が失敗した一番の原因は、社員を熱い感情の通った人間としてではなく、あたかも冷たい機械であるかのようにして扱うことを前提にしてしまっていたことである。
成果主義は測定可能な「量」としての数値目標を立てる必要があるが、会社への貢献として「職場の雰囲気を明るくする能力」のように、重要でありながら数値化できないものを無視することになる。
そして、現代の企業における仕事というものは、個人で完結させられるような性格のものではなく、本質的にチームワークを前提とした団体戦である。
※サッカーのチームに例えるなら、ストライカーのように成果が「得点」という形で数値に表れる人と、チーム専属の心理カウンセラーのように数値にならない仕事をしている人がいる。どちらも同じ目標に向かっているが、異なる努力をしている。
ここで成果主義を前に出し、ストライカーにばかり報酬を与えていては、チーム内に不平感が広まり、嫉妬がうずまき、チームワークそのものが成果主義により破壊される。
▼「成果主義」はなぜ流行したか？
欠陥のある成果主義の手法が世界中で流行った理由は何か？それは「労働の多様化」である。一昔前までは「隣の部署が何をしているかわからない」状態だったものが、現代では「隣の席に座る人が、どこの会社の人で、何をしているのかすらよくわからない」という時代になっている。
正社員以外にも、社外からの出向、契約社員、アウトソース、嘱託社員、短期請負契約、と雇用契約が多様化している。
実際に日本でも非正規雇用者（パート、アルバイト、契約社員や派遣社員）の全労働者に対する割合がすでに3割を超えている。ちなみに韓国ではすでに過半数が非正規雇用者になっている。
人材こそがビジネスの要でありながら、社内の人材があまりに多様化した現代においては、人事部や経営者からすれば、とても社員一人ひとりに目が行き届かないのである。
確かに結果だけを求めた成果主義は、短期的な成果に向いているが、それはプロセスへの配慮と人間としての感情を犠牲にして得られる結果である。
この経営が続けば、やがて従業員の心は廃れ、会社は必ず崩壊するのである。
▼新しい人事制度に期待されること
新たに採用されつつある人事制度では、末端社員の面倒はほぼ完全に課長レベルの人材に任せられる。そして、課長以上の管理職に関してのみ、成果主義を緩やかに適用し、従業員の成果には金銭や昇進以外の方法でも応えるという方向に向かっている。
>このような新しいインセンティブとしては、シャープや日本航空が現場の熟練技術者に与える「匠(たくみ)」の称号、文具大手のコクヨが一人前と認めた若手に贈る「新人メンター（指導者）認定制度」、ＩＴ系ベンチャーなどで広がっている業績に応じた「インセンティブ有給休暇」など、企業ごとに特色の異なるものが出てきている。
新しい人事制度では、管理職が昔ながらの家族的な方法で部下をまとめることを期待されている。もちろん管理職には同時に成果も求められるが、、、、、
「上司はどっしり構えて座っていろ」というのは、もはや古い管理職の発想である。
上司に「風格」ばかりが求められた高度成長期はとっくの昔に終わった。現代は目まぐるしく変化する現場環境を素早く把握する「動き回る管理職（ＭＢＷＡ=Management By Wandering Around）」が求められる時代である。
「動き回る管理職」という発想は、IBMやP&G、3Mなど、世界でもその経営スタイルが尊敬される先進的な企業が取り入れている。自社の強みや弱みを現場で直観的に理解するために有効な手段であると言われる。『踊る大捜査線』でいうところの「事件は会議室で起きているんじゃない、現場で起きているんだ！」という名台詞と同価値である。日産のカルロスゴーン氏が行ったことも正にこれである。
「監視」ではなく「注目」するということ
管理職の人間が現場に降りてきてくれることは、部下は注目されていると感じ、モチベーションが高まる。しかし、細かく部下の仕事ぶりをチェックし、些細なことでも指示を出してしまう管理手法では失敗する。
教育したら、後は部下の能力を信頼し、部下の思う通りに仕事をさせるというのが現代的な人材管理手法である。
現場では、とにかく直観に頼って情報を収集する。
数字の上では好調な商品でも、現場では「もはや死につつある商品」として感じられている可能性がある。ホットスポットを理解して始めて、管理職は「次に起こること」を予測しながら仕事のプランを立てることができる。
旅行パンフレットの写真にスマホをかざすと、
自然の風景やホテルの内装など
現地の様子を伝える動画が流れ始めるという。
QRコードも、バーコードも無い。
新しい電子コンテンツの形である。
「IT系企業がプロ野球球団のオーナーになるというのは、時代を反映しているような気がする。……ということは、歴代のプロ野球の親会社の業種を見れば、世相が浮かび上がってくるだろうか？ と思い立って、ごく簡単ながら、これまでのプロ野球オーナー会社の業種をまとめてみた」。
今回の勢力図の変化もやはり世相を表わしているように思われる。楽天・SoftbankというIT系2社の参入以来、西武ライオンズのオーナーが関連企業内で変化した以外には大きな変化はなかったが、DeNA参入で勢力図がまた少々塗り変わったようだ。
