社長を超える「日経ビジネス・ベンチャー」の読み方

今号は、「日経ビジネス」１１．７号から二つの記事を紹介します。

■　目　次
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[１]　特集　こんな会社で働きたいー社員のやる気の束ね方
[２]　終わらない話　「資本主義の自殺」への戒め
[３] 編集後記
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■　内　容

[１]　特集　こんな会社で働きたいー社員のやる気の束ね方
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　大企業、中小企業問わず成果主義を導入し、処遇や給料に差をつけた
　ものの、社員のやる気が上がらず経営者の間では「モチベーション」
　への関心が高まっているそうである。

　★日経BP社が２２～３９歳の職業人４，０００人のメールアンケート
　　で、モチベーションの重要度と達成度を調査している。

　★モチベーションの重要度では、上位は
　　　１．人とのつながり―尊敬できるトップがいるや組織がフラット
　　　　　で自由に発言できる等
　　　２．会社のビジネスモデルへの誇り―会社の将来に期待や自社の
　　　　　事業に誇りが持てる等
　　である。
　　　　　
　★達成度では、逆に低い（実施されていない）のは
　　　　・実績により給与が大きく上下やストックオプションや持ち株
　　　　　制度がある等
　　　　・会社全体に一体感がある
　　である。

　★ムジャキフーズ（http://www.mujaki-foods.com/ ）は、
　　重要度５７ポイントの実力本位を導入している企業である。
　　腕一本でチャレンジャー→大将２級→大将１級→店主へと
　　成り上がれるシステムを導入している。

　★一方重要度７５ポイントの「人とのつながり」を大切にしている
　　企業としてプラン・ドゥ・シー（http://www.plandosee.co.jp/ ）
　　を挙げている。
　　つまり、皆が楽しければお客にいいサービスが提供できる仕組みを
　　実践している企業である。
　　
（コメント）
　━━━━
　
　●ビジネス理論で強調されるのは、優れたビジネスプランや
　　他社との差別化等であるが、企業は人の組織体であることより
　　成功の基本は、社員のやる気＝モチベーションと言って過言では
　　なかろう。

　●社員のモチベーションは、業種や企業により其々異なることは
　　アンケートが示しているとおりであるが、高い企業は
　　達成度の低い持ち株会等の導入や公開等を目標に社員のベクトルを
　　一方向にあわせている企業ではなかろうか。

　●それとその企業の理念や方向性が社員に浸透している企業であろう。
　　優れた経営者は、経営理念や考え方が社員が十分理解しているか、
　　社員に十分浸透しているか常日頃から腐心されているのではなかろうか。
　　
　●その為に、毎朝の会議や定例の打ち合わせ時には
　　社員がまたかと思うくらい口酸っぱく言うことも必要であろう。

　●私の経験から、働きたいと思う職場や会社は
　　一言で表現すると社員に覇気があり緊張感が漂う職場である。
　　和気あいあいのお友達クラブ的な職場や放任的な会社がいいとは
　　思わない。
　　

[２]　終わらない話　『資本主義の自殺』への戒め
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　テレビでも御馴染みの日本総合研究所(http://www.jri.co.jp/ )
理事長の寺島　実郎氏が最近のマネーゲームに警鐘を鳴らしている。

　★全共闘運動が吹き荒れた学生時代を過ごした寺島氏は
　　３５年間資本主義の可能性を信じてきたが、最近この資本主義が
　　弛緩していると感じる。

　★それは、グローバル資本主義の名の下で進行している競争主義、
　　市場主義の礼賛である。（実態はマネーゲームへの埋没に過ぎない
　　と指摘する。）
　　
　★最近のライブドア、村上ファンドそして楽天などの企業買収騒動に見られる

「資本による企業支配」という行き過ぎた資本主義観であるという。
　　
　★そこには、事業を育成する、社会に貢献する、利害関係者に配慮する等が欠落している。

これは資本主義の自殺であると警鐘されている。
　

（コメント）
　━━━━

　●個人的には以前から実に冷静沈着な論客として注目していた寺島氏
　　ではあるが、このコラムも大変示唆的である。

　●ソフトバンク、ライブドア、楽天等のＩＴ企業はその業界で
　　生き残るにはスピードが問われることは理解できるが、
　　寺島氏が言うとおりステークホルダー（利害関係者）を余りにも
　　無視していると感じる。

　●今まさに楽天のＴＢＳ買収騒動中である。改めてマネーゲームに
　　ついて考える格好の機会ではなかろうか？
　　単に興味本位でどちらが勝利するかを見るのではなく。

　●事業はやはり地道に築き上げるものと考え直してみたい。
　　経営者が１０～２０年間一生懸命汗を流して築き上げた会社が本物
　　ではなかろうか。

[３]編集後記
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昨年１月から隔週で発行してきたこのメールマガジンは、今回で

最終回と致します。今までのご愛読に感謝申し上げます。

なお、今後は下記Ｂｌｏｇ（ビジネスの素）で時事の話題を
紹介していきますので引き続きのご愛読をお願い致します。

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　　　　　　会社を成長・永続させる経営研究塾

　　　　　　ブログ　 ビジネスの素（http://ameblo.jp/ebisho/ ）
　　　　　　　
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来年の景気は！

９日、台東区入谷の鷲神社（http://www.otorisama.or.jp/ ）の酉の市に行ってきた。

今年は、二の酉の年で９日と２１日の２日で、９日は一の酉の日であった。

大企業は９月中間の好決算発表の最中であるが、参拝規制にも拘わらず中小企業、飲食関係店そしてサラリーマンの参拝客が大勢押しかけているとこを見ると、庶民の下まで景気の回復が行き渡っていない証左であろうか。

また、好調な企業といえども最近の地震・水害等の自然災害、テロ、そして地域戦争等危機的リスク管理に備える昨今である。

ましてや、中小企業はそのリスクをへッジする内部蓄積や組織等は不十分である。唯一頼れるのは、旺盛な企業忠誠心がある社員である。

日頃から、社員を大切にしておくことが大切な気がする。

さもなくば、思い切って高額な熊手を買って会社に飾るしかない。

「長者番付」公表の是非！

毎年５月に発表されている所得税１千万円超を納めている「長者番付」公表が今、政府税制調査会（首相の諮問機関）で来年度から廃止の方向で検討されているという。

この「長者番付」公表の近年の狙いは、多額納税者への顕彰が目的であった。

０４年の公示対象者は約７万５千人であるが、この中にあの「銀座まるかん」の斉藤一人氏(

http://www.enjyuku.com/k/kp12.htm）のように、近年納税日本一をビジネスの大きな支えとしている方もいる。

国家破綻しそうな財政悪化の今日現在こそ、一生懸命に汗と知恵を流して所得を稼ぐ国民を輩出すべき制度を維持すべきではないだろうか！

この制度が、今年４月から施行の「個人情報保護法」の慎重な取扱のためには廃止すべきという意見が根拠だそうである。

しかし、この制度には「成功体験の共有」のメリットに対し「政治家や社会的に影響力のある経営者の納税チェックが難しくなる」デメリットがある。（８日付け日経新聞）

日本経済の活性化や一億総中流以下に陥りかねない日本人の成功物語にはこの「長者番付」公表は是非継続してもらいたいと考える。

事業承継に助っ人！

昨日のBlogで、「中小企業の事業承継とは！」で、『「マネージメント（経営）の承継」はその後継者に才能が無い限り無理である。銀行や商工会議所等主催の「後継者育成のセミナー」は盛んであるが、これで経営は身に付かない。』と述べたが、これの助っ人が現れた。

それは、元ユニクロの盟友のファーストリテイーリング（FR）の元副社長の澤田貴司氏と元社長の玉塚元一氏が「経営人材」を輩出する新支援会社「株式会社リヴァンプhttp://www.revamp.co.jp/ 」を設立した。（「日経ビジネス」１１．７号より）

２人が起業したきっかけは、FRを辞めてから「経営者に対するニーズが強い」を実感し、「日本における経営人材の不足」を共感したからという。

彼らのビジネスは、再生ファンドと異なり「先ず経営者として企業に入り、長期的に成長するための基盤や人材の育成である」という。

具体的には、再建計画や経営改革プランを立案し、経営陣として参画しその案を実行に移すものである。

正しく私も同感であり、単なる子息等に殿様や英才教育で事業を承継させるのでなくプロによる「経営能力」を身につける人材育成の実践と経営の改革が中小・中堅企業に最も必要なのである。

中小企業の事業承継とは！

最近中小企業の事業承継について脚光を浴びているようであるが、

あるメガバンクは約１０年前から中小企業取引の獲得ツールとしてこの事業承継に取り組んでいる。

「日経ベンチャー」１１月号でも、現役のメガバンクの支店長が「銀行はこう使え！」で取り上げている。

これによると、誰もが悩む事業承継は「マネージメント（経営）の承継」と「オーナーシップ（所有）の承継」に分けて考えるべきという。

「マネージメント（経営）の承継」をスムーズにするために、社長は自分の仕事の棚卸をし、息子に何を引き継ぐかを決める。そして「オーナーシップ（所有）の承継」は２０年後、３０年後の自社の姿を描いて計画すべきという趣旨である。

この意見に対する私見は、「マネージメント（経営）の承継」はその後継者に才能や意欲が無い限り無理である。銀行や商工会議所等主催の「後継者育成のセミナー」は盛んであるが、これで経営は身に付かない。

「オーナーシップ（所有）の承継」は２０年後、３０年後の自社の姿を描いて計画すべきというが、今日生きるか死ぬか毎日厳しい環境で経営を余儀なくされている中小企業にはそんな余裕がないのが一般的であろう。

中小企業と雖も、数十人から何百人の従業員やその家族を抱える社会の「公器」である。自分の事業承継は息子や一族という考えを捨て、最も相応しい社員や関係者或いはM&Aによる売却で自分の築き上げた「公器」を社会に還元する時代ではなかろうか？

改めて、本田宗一郎や井深大氏の偉大さを感じる。

(写真はホンダHPhttp://www.honda.co.jp/ より)

業績と社員のモチベーション！

この両者の相関関係については、古くから分析されている経営上のテーマであるが、「日経ビジネス」１１．７号で特集「こんな会社で働きたい」で取り上げている。

企業業績と社員の仕事満足度の推移を１９９９年～０４年で見ると、

「全産業の売上経常率」が１．９％→３．１％に対し、『自分の能力が十分発揮できる」は５９．８％→５５．３％に「努力に見合った納得が得られる」が５０．２％→４７．７％とダウンしている。

すなわち、業績回復の一方で、社員の仕事満足度は低下している。

「権八」や｢ゼスト｣など経営する｢グローバルダイニングhttp://www.global-dining.com/site/home/index.cfm?lang=JP｣で今年７人の幹部のうち４人がやめる事件が話題になっている。

辞めた前COOは「長谷川社長がそれまで幹部に任せていた新業態の立ち上げや既存店の運営も細かく指示し、店長会議の仕切り役にも復帰し、幹部の降格を実施した」ことにあるという。

勿論、長谷川社長も「駄目な人間がいると組織が崩れ、入れ替えが必要」という。間違った意見とは思わないが、その裏にTOPが見落としている点があるのである。

現に「社員がモチベーションを下げる理由」のベスト３は、１位、経営陣や上司への信頼感をなくした時（約６５％）、２位　賃金・待遇の評価に納得できない（約６１％）　３位　職場の人間関係が悪化した時（約５２％）である。

この１位、３位は何れもトップの日頃の経営姿勢・言動や「職場の雰囲気や社員の人間関係は自分を反映」していることを自覚すべきであろう。

　　　　 (写真はグローバルダイニングHPより）

笑われるくらい大きな夢を持て！

これは、全国で約３００店を展開するラーメンチェーンで東証一部の幸楽苑（http://www.kourakuen.co.jp/ ）の新井田傳会長の言葉である。（「日経ベンチャー」１１月号より）

新井田会長によると、ある程度の成功を手にするのにはどんな分野でも２０年は掛かるという。

その長い間、辛いことや苦しいことが沢山ある。だから最初に自分の夢をそれも「人に笑われるくらい大きな夢」を持ちなさいという。

新井田会長も、最初は「福島県で一番の飲食店経営者」の夢から出発しそれが東北一そして日本一へと広がった。

その夢の実現には、「鈍重」といわれれようが一歩ずつ粘り強く進んでいくことである。常識にとらわれ、すぐに結果を求める「インテリ」ではいけないとも言う。

最近のIPO（新興）市場には、2～30代経営者による創業数年の企業が多く

上場しているが、彼等も「笑われるくらい大きな夢」を持って果敢にビジネスに挑戦して成功を収めたことは認めなければならないだろう。

但し、むしろ上場後の経営が難しいことは数年で消えていく企業もあることからもヒルズ族らの若手経営者は新井田会長の「成功まで20年」説を肝に銘じ、上場後の永続的経営にしっかり取り組んでもらいたい。

創業者利得（キャピタル・ゲエイン）だけが目標では、ビジネス業界や社会からは受け入れられないであろう。

(写真は新横浜ラーメン博物館http://www.raumen.co.jp/home/Default.asp より）

ラガーマンのユニークなリーダー論！

このBlogでも一度紹介した神戸製鋼所のラグビー部ゼネラルマネージャーの平尾　誠二氏の「組織に必要な３種のリーダー」論を紹介しよう。（「日経ビジネス」１０．３１号より）

役割により、チームリーダー、ゲームリーダーそしてイメージリーダーに分類できるという。

チームリーダーは、一般の監督やキャップテンで周囲から尊敬されある種のカリスマ性が求められる人で特に説明するまでもなかろう。

一方、ゲームリーダーはビジネスの世界では一番お金を稼いでくれる人であるが、クリエーティブな能力が高い人であるという。

最後のイメージリーダーは「変なやつと思われている」が、とんでもないアイデアと行動で組織を活性化する人物という。そして真面目さでは一番欠ける無責任男でもあるという。

しかし、チーム（会社）には誰でもこの３種のいずれかのリーダーになり得り、優れたチームリーダー（社長）はこの役割の振り分けが旨く、次のリーダーを育成していくという。

やはり只者ではないラガーマンである。このリーダー論に心して聞き、実践を迫られる企業経営者が多いのではなかろうか？

　　　　(写真はhttp://challenge2011.at.webry.info/ より）

ＣＳの前にＥＳありき！

これは、現在再建中のダイエーの林文子会長が強調している言葉です。

つまりカスタマーサティスファクション（顧客満足）のＣＳよりエムプロｲ―（Employee）サティスファクション（従業員満足）のＥＳを大切にしていると「日経ビジネス」１０．２４号の特集「社員が壊れる」で述べている。

また、高級チョコレートメーカーのメリーチョコレートカンパニー（http://www.mary.co.jp/ ）の経営理念の一つは「社員の福利増進」であり社員の終身雇用の維持を保証し、年齢と共に上昇する基本給の賃金カーブで住宅購入や子供の教育等の人生設計を容易にしている。

同社は年商１７５億円、経常利益１８億円、売上高経常利益率１０％を超える企業で「高収益･高賃金の具現化」を目標にしているため３６歳で年収１８百万円に迫る人いる『日本的経営の何が悪い』と唱える優良企業である。

原邦生社長は「社員あっての会社」といい、「人を重視、育て、働きに正当に報いる経営」を実践している。

日本の研究者のロンドン・スクール・オブ・エコノミクス（ＬＳＥ）フェローのＲ．ドーア氏は「日本的経営は非合理でない」「権威主義的な経営手法の限界はあのＪＲ西日本のケースで明らかになった」という。

私もＥＳ主義派なので、ダイエーの再建もうまく行きそうな気がしてきた。

社長を超える「日経ビジネス・ベンチャー」の読み方

今号は、「日経ベンチャー」10月号から二つの記事を紹介します。

■　目　次
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[１]　特集　社是は生きているか？
[２]　経営コラム　サルならわかる経営の真実
[３] 編集後記
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■　内　容

[１]　特集　社是は生きているか？「日経ベンチャー」10月号）
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　会社の理念や社員の行動規範を掲げた「社是」・「社訓」については
　私の10月6日のブログ（http://blog.melma.com/00120950/20051006 ）
　に掲載したが、より詳細に紹介します。

　★「社是」はどの会社にもあるが、それが埃を被っているケースも
　　多いのが一般的である。
　　その原因は１）トップにビジョンや理念が希薄になっている。
　　　　　　　 ２）トップが一方的に社是を押し付ける
　　ことにある。
　
　★この「社是」の持つ秘めた力―社員の心を一つにする―を
　　最大限に活かすPointと実例を幾つか紹介します。

　★Point1 「社是」に求められること

a)シンプルでわかりやすい―「壱番屋」の「ニコ、キビ、ハキ」
　　 b)行動をイメージ―　どのような対応をするか等
　 　c)時には見直しを図る―　時代や環境に合わせて作り直す

　　
　★Point２　社是を現場に根付かせるヒント

　　 a)常に「手に届く」場所に―　カードにして全員配布、名刺等
　　 b)具体的な行動をイメージ―　具体的行動を定期的に話し合う
　 　c)「模範社員」を称える―　他の社員への刺激

　★この社是を活かしている企業として

　　・ＢＬＯＧで取り上げた　壱番屋（http://www.ichibanya.co.jp/ ）
　　・経営破綻して再生中の　東ハト（http://tohato.jp/index.php ）
　　・ザ･リッツ・カールトンの「クレド（信条）」に基づく経営の

広畑センチュリー病院 （http://www.1484naika.jp/houjin/ 　）

　　を挙げている。
　　
　 (写真は京セラの社是『敬天愛人』です）
　
（コメント）
　━━━━
　
　●Blogでも紹介したように「社是」は、会社の経営上の方針であり、
　　｢社訓｣は企業の経営理念や社員の守るべき規範を定めたものとの
　　意味がある。

　●両方とも、社員一人ひとりが同じ方向に向かって力を結集し
　　会社の成長につなげる言葉である。

　●昔から「企業はひとなり」と言われているが、この人間力が
　　どんな立派なビジネスモデルより勝ることは、特に過去の倒産企業が
　　如実に証明しているのではなかろうか。

　●この号で「業暦30年以上」の企業の倒産比率は２９％で10年前の
　　約１２％の2倍強になっていると紹介しているが、この倒産に
　　「トップが時代にあった経営ビジョンの構築と社員への周知」が
　　足りなかった例が多いのではなかろうか？

　●経営者の方には改めて自社の「社是」「社訓」を見直すと共に
　　米国の出版本「ビジョナリーカンパニー （１＆２）」
　（http://bpstore.nikkeibp.co.jp/item/main/148227403150.html
　を読んで頂きたい。

[２]　経営コラム　サルならわかる経営の真実　
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　3000社を超える中小・ベンチャー企業の経営者に対し
　コンサルティングをしている株式会社ワイキューブ
　（http://www.y-cube.co.jp/webapl/index.do ）の
　社長安田佳夫は、マスコミや雑誌にも出てくる方であるが
　その安田氏の経営コラムを簡単にします。
　
　★世の中には2種類の経営者しかいない。

　　１．汗水垂らして一生懸命努力しても業績があがらない社長
　　２．たいして努力してないのにぐんぐん業績を伸ばす社長

　　のタイプであるという。

　★この2種類の経営者に決定的な違いが４つあるといい、
　　今回はその中のひとつ「顧客対応」を取り上げている。
　　
　★ＣＳ（Customer Satisfaction ＝顧客満足）は大切であるが
　　顧客の１００％の要望を適えることは不可能である。

　★顧客を「優良顧客」とクレームばかり言う「即害客」に区別し
　　まず「即害客」を切り捨てることから始めることだという。

　★次いで、利益率の高い優良顧客に対し集中して良いサービスを
　　提供することが業績アップのファーストステップになると主張。

（コメント）
　━━━━

　●安田氏の持論は、数多くの中小企業やベンチャー企業の
　　データーベースからの帰結でなかなか明快である。
　　
　●この中間の社長つまり「それなりに努力してそれなりの
　　実績を挙げている経営者」もかなり多い印象をもつが、
　　これに該当する社長の反応は如何であろうか。
　　
　●それは兎も角、今回は4つの決定的違いの一つ「顧客対応」で
　　あるが、経営者や現場では『「即害客」を切り捨てること』は
　　難しく勇気がいることであるが、
　　つまりは経営再建などの手法「集中と排除」の営業版である。

　●この顧客選別には、経営トップがきちん腹を据えて指示し
　　クレームや一時的な売上げ減少にも動じない「太っ腹」が
　　要求される。
　
　

[３]編集後記
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いよいよ近隣の行楽地の紅葉がきれいになる季節です。

私も何十年振りに先週伊豆長岡に行き、ゆったりとした時間を

過ごしてきました。

でも、今日からまた会社がある喧騒な銀座に行くかと思うと

・・・・・・・・・。

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　　　　　　会社を成長・永続させる経営研究塾

　　　　　　　　　　　　　　代表　蛯谷　正治

　　　ブログ　　http://blog.melma.com/00120950/
　　　　　　　　　　　又は
　　　　　　　　　　　http://ameblo.jp/ebisho/
　　　　　　　
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