身長、体重、健康状態と、
気になるからメールくれと
出勤前に嫁にお願いをした。
難産で、顔色悪く産まれてきた志龍。
産後も家族全員でその命を守ってきた。
産まれて、月日が経過すれば成長するのは
当たり前のことかもしれないが、
命の尊さを感じずにはいられない。
今期も残り１ヶ月。
根性論や精神論にはもう飽きた今日この頃。
いきなりですが、、、
凄さの意味を知っている人は強いと思います。
凄いことを当たり前のように成し遂げていくうちに、、、
凄いことがその人の当たり前になっていること。
本当に凄い人は、凄いことが凄く見えなくなっている。
他人に褒められているうちは、
まだまだです。
ここ数年ほとんで褒められないので、
良い傾向だと思っています。
本当に凄い人には、、、
簡単には褒められませんから。
おまえに言われんでも、自分のことは自分が知っていると
言われちゃいそうですしね。
他人に褒められなくても、、、
凄い人は、自分のパフォーマンスは自分が１番分かっているし、
凄いか凄くないかも理解している。
よく、、、
褒めて伸びるタイプです！！
なんて聞くことがありますが、、、
他人の賞賛をエネルギーに変える、
もしくはモチベーションに影響するようでは、
半人前ですね。
凄い人は、、、
自己満足に走らないように、
常に目標を更新し続けているし、
そうならないようにメンタルをコントロールしている。
ラグビーを通じて、凄いの意味を理解したことは、
今でも自分の財産になっています。
現状の問題にメスを入れるのは
当然の判断だが、
それだけでは、期待、見込める
アウトプットにも限界がある。
出したいアウトプットから、
発想は自由に。
常識とか非常識とか、
一過性の価値観はどうでもよくて、
アウトプットに私利私欲を超えた
利他の価値を見出だし、
仲間でその価値を信じることが出来たら、
限りなくその戦略・戦術は成功する
可能性が高くなる。
また一つ、
勝ち星を重ねた手応えがあります。
子どもの頃、、、
勉強しなさいと言われると、、、
今からやろうと思っていたなんて
言っていた気がする（笑）
それが正しくても、言われると反発したくなるんですね（苦笑）
やらされるよりも、
自分でやろうと決意した時、
最も人は力を発揮するのだと思います。
自分でやろうと思う心を育てることの方が、
やりなさいという前に、必要な下地になるのではないかと、
経験上感じているし、実践している。
やらなければならないと指示を出す前に、
やらなければならない背景や理由を根気強く教え、
その結果は事業部、支店に対して定量・定性でどれだけの
価値があり、貢献することになるのか。
それは顧客に対しててどんな影響があるのか。
あなた自身の望んでいる仕事の報酬や
仕事を通じた成長はそこにあるのだと。
社会に出れば、そんなことは自分で見つけ、
考え、自分でモチベーション管理しなければならないのは
当然のことだが、
それを当然だと思うこと自体が、
先達の押しつけではないのかと。
若者は、
離れが進んでいるらしい。
車離れ、旅行離れ、酒離れ、銭湯離れ、
スポーツ離れetc
価値観が多様化し、本に書いてあるような
ビジネス書は通用しない時代になっている。
テレビやインターネットに溢れた情報に左右されず、
その場その場の環境に順応することが大切ですし、
とても重要なことだと思っています。
2009年4月に横浜支店長として赴任したが、
当時、支店長は3ヶ月先を、、、
マネージャーは、半年～1年先を見据えた事業計画を
考えなければならないと自覚していた。
現在はどうかと言うと、、、
当たり前の事だが、法改正、市況の変化により、
支店長としての職務難易度が向上している。
理想を言えば、支店長は2年～3年先まで見据え、
戦略・戦術の選定、社員教育、役目役割の明確化、
オペレーションの構築まで考え、チームビルディングに
長けた統率力が必要でもある。
勝つべくして勝てる支店長が理想であれば、
2年前で言う、マネージャー級の能力が必要なのが、
現在の市況感でもある。
現実的にプレイヤー層から、昇進したばかりの
新任支店長にいきなりそれを求めるのは酷な話で、
日頃から1年、2年先を見据え、中長期的視点での教育を
受けているか、その教育を受けていなければ、
徹底して一つ上のポジションの社員が、
足りない部分の教育を強化する必要がある。
日頃から、部下にはリーダーになりたいから、
プレイヤーとして結果を残したから、リーダーになる、
なれるわけではなく、リーダーの仕事（役目・役割）を
果たしているから担うことができるのだと。
支店長も同様に、マネージャーになりたいから、
支店長として結果を残したから、なる、なれるわけではなく、
マネージャーの仕事を果たしているから担うことができるのだと
同様に認識している。
大前提上記に記したようなスキルは当然のごとく必要だが、
事業を成長させるため、2年、3年先のビジョンを、
メンバー一人一人に理解させることが必要ですし、
そのビジョンを叶える過程の中で、
社員一人一人の自己実現とリンクしていることを、
ビジネスにおいても感情においても理解させる事が必要。
例えば、自分の人生経験上、、、
寂しい話だが、リーダー（副店長）や支店長（店長）、
マネージャー（課長）etcには興味がないなんて、
耳を閉ざさない限り、プライベート含め、耳に入ってくることがある。
それぞれ理由があると思うのだが、
その職務に魅力を感じない、責任が重くなる、
メリットを感じない等、後ろ向きな考えが多い。
究極、その理由と、
現状の職務の責任を果たす為に
スキル向上に努めることとは、
＝（イコール）ではないし、
成長が遅い人材は、感情が混在しいる。
責任を果たす為のスキルと感情を同一化してはならない。
同一化してしまうと、スキルの向上は妨げられるし、
現状以上のスキルを身につける努力を惜しむ行動に繋がる。
その結果は、役職者として部下を見ている人間であれば、、、
部下の成長機会や教育機会まで損失させているのである。
2年、3年先を見据えて、事業を成長させようと、
戦略・戦術を選定して、取り組み続けるトップのもとで
仕事を通じてビジネススキルを身につけるのとでは
社員個人にとっても時間の密度が別次元に違ってくる。
言われたことだけをやるルーチンワーカーになるか、
自立・自律したクリティカルワーカーになるか。
ガンバリズム、根性論で数字を追うのではなく、
仕事の価値を部下には教えていきたい。
嫁のおかげで、
仕事に集中出来ています。
家族だからと後回しにせず、
日頃から、感謝の気持ち、
おもいやりの気持ちを持って
しっかりと行動と言葉にすることが、
夫婦円満の秘訣ではないかなと。
ということで、
嫁が美容院に行く間、
離乳食を息子に食べさせ、
カラオケに行きたいということで、
実家に息子を預け、カラオケに。
僕の仕事中心のライフスタイルを
考えれば、嫁は本当に控え目です。
そこに甘えず、
意識して嫁孝行しないとですね。