こんにちは！
ロイです。
私の会社の名刺が変わりましたが、
役職名が入っていません。
「人間で勝負しろ!」という会社の方針です。
頑張って人間力を養っていこうと思います！(・∀・)
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先日、リアルな親友から連絡を頂きまして、
「イマイチ、ブランドというものが分らん・・・」と言われました。
その人には「自分で勉強しろや、ボケ(-_-メ」と言っておきましたが、
ここでは、もう少し詳しく書いてみたいと思います。
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「ブランドがある。」「ブランドがない。」という言い方をこの業界でも耳にする事があります。
例えば大手さんに対して、「あそこはブランドがあるから・・・」なんて言い方をします。
しかし、「ある。」、「ない。」という言い方には若干語弊があります。
ブランドは元々お客様の心の中で感じるものなので、正確には、
「ブランドが強い。」「ブランドが弱い。」と言う様に表現した方が良さそうです。
「ブランド」とは、「愛される企業文化の創造」と書きました。
すなわち、「そのお店に対して、お客様が何を思い浮かべ、何を感じるか。」が重要になります。
「ブランドが強い。」とは、「思い浮かべる肯定的要素が強い。」
「ブランドが弱い。」とは、「思い浮かべる肯定的要素が弱い。」という事になります。
３番店以下の店は「思い浮かべる肯定的要素が弱い。」という事になります。
以前も書きましたが、「わからないから３番店」＝「思い浮かぶ肯定的要素が弱いから３番店」です。
例えば会議などで、「海を強化しよう！」とか「景品を充実させよう！」とか
「新台チラシの部数を見直そう！」なんて話題が挙がったりすると思いますが、
それらは議題としては間違っていませんが、その施策が「ブランドを構築する方向」へ
行っていないので、何時まで経っても「ブランドが弱い。」あるいは「ブランドがない。」のです。
「来月は稼動向上月間として、この機種は玉利０で行こう。」は、
まったく「ブランド構築の施策」にはなりません。
「ブランド構築の施策にならない。」という事は「稼動が上がらない。」を意味します。
どういったシチュエーションを創りあげ、どういったコンセプトの下、
どういったネーミングを使い、どういった販促活動で、新規客を獲得するのか、
または、既存客の離反を防ぐのか・・・が、「ブランド構築の施策」になり、「稼動アップ対策」になります。
「新台入替のチラシを出す。」も、まったく「ブランド構築」の施策にはなりません。
（私が思うに、チラシにデカデカと新台キャラクターが載っている限り、店は良くなりません。）
すべての決定は「これを行った場合、ブランドが強まるのか？」を基準に行わなければなりません。
言い換えれば「ブランドを強化するためだけに、すべての施策を行う。」のです。
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「ブランドが強い。」と「ブランドが弱い。」の違いを分っていただけましたでしょうか。
すなわち、「ブランドが強い。」＝「動機付けが強い。（その店に行く理由がある。）」
「ブランドが弱い。」＝「動機付けが弱い。（その店に行く理由がない。）」なのです。
「どこの店が、何をする。」なんてことはお客様にとってはまったく興味がないのです。
「自分の中でブランドの強い店が、今度は自分に対して何をしてくれるか。」に興味があるのです。
これで、何をやってもダメだった理由が分って頂けたかと思います。
３番店以下の店の新台入替は、店内移動か、
あるいは、近所の人がたまたま来てくれた。程度でしかないのです。
新台入替の稼動は、「ブランディングによってもたらされた結果」でなければ意味がないのです。
「ブランディングを行っている店」では、
例えば「実際の稼動」が、「計画の稼動」を上回っていても、
「狙った客層」が来ていなければ「失敗」と捉えます。
「ブランディングを行っていない店」では、
「実際の稼動」が「計画の稼動」を上回っていたら「大成功」と捉えます。
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ブランドとは、「そのお店に対して、結果的にお客様が何を思い浮かべ、何を感じるか。」と書きました。
しかし、お客様が自店に対して「何かを思い浮かべて、何かを感じてくれるまで」待ってては、
何年経っても今の状況から脱する事は出来ません。
なので、その状態を「意図的に作り上げる」必要があります。
言い換えれば「お客様が思い浮かべる言葉」を「意図的に創りあげ」、
「お客様がどう感じるか。」も「意図的に創りあげる」のです。
以前、「逆算」と書いたのが、これにあたります。
それを実行するすべての施策を「ブランディング」と言います。
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前置きが長くなりましたので、もう少し書こうと思います。
全てのお客様に愛されるための、「みんなが望んでいる１５項目」は前回書きました。
しかし３番店以下の店は、その１５項目に対してひとつ一つ施策を考えている時間はありません。
急がなければなりません。早くひとつのきっかけ、実績を作らなければなりません。
すべては、「ひとつの実績」から始まります。
３番店が、今すぐにやらなければならない最も優先順位の高い項目としては、
一番ネックとなっている「新台入替」を考え直すことです。
①自店の新台経費を抑える。
②競合の新台入替から、自店の客を守る。の２つです。
その方法は一つしかありません。
①「自店の新台入替でお客様を呼ぶ」ことを諦め、
②「競合店の新台入替でも客が離れない店を創る。」にシフトする事です。
「シフトする。」とは、経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報）をそこに集約させ、
それに合わせたブランディングを行っていく事を言います。
例えば次回の新台を中古台に切り替えた場合、どれ程の「ブランディング予算」が
生まれるでしょうか。一度試算してみる価値が大アリです。
方法としては、以前書いた通り、
既存ホールでの「イノベーター」と「オピニオンリーダー」の「新台好きの客層の取り合い」から撤退し、
それ以下の「アーリーマジョリティー」「レイトマジョリティー」獲得に絞ることです。
ある分野で「アーリーマジョリティー」と呼ばれている人も、
他分野では、「オピニオンリーダー」と言われていたりします。
例えばAさんが、
「イタリア料理分野」で「オピニオンリーダー」でも、
「ガーデニング分野」では、「アーリーマジョリティー」だったりするのと同じです。
では「新台入替に左右されない、アーリーマジョリティーの中のオピニオンリーダー」を
集めるためには、何から考え、何から手を付ければいいのでしょうか。
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前回、「パチンコファンの普遍価値１５項目」について書きましたが、
これら①～⑮までの重要度はすべて同じではありません。
例えば①「信頼性」と⑦「遊び心」が、同じくらい重要かと言うとそういう訳ではありません。
では、何によってその重要度は変わってくるのでしょうか。
実は、
「年齢」によってまったく違ってくるのです。
以下はパチンコファンを年代別に分けてみました。
①１８才～２５才。
②２６才～３５才。
③３６才～４５才。
④４６才～５５才。
⑤５６才～６５才。
よく年配客層の店なのに、「爆裂！」とか「遊び心満載！」とかを謳っている店があります。
上記をマスターすれば、そのような事はなくなるはずです。
３番店以下の店は、すべてのお客様に来店していただく店を作るべきではありません。
「新台入替にさほど興味を示さないお客様」を、効率よく集めるのです。
１５項目の中の何に力を入れ（先に施策決定を行い）、逆に何に力を入れなくても良いのか。が、
ある程度把握できます。
それが出来た時、「長期的に安定した店。すなわちブランディングされた店。」になるのです。
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「新台入替に依存しない営業を目指す・・・」。
今まで私たちは、色々な機会でこの言葉を聞き飽きるほど聞いてきましたが、
その具体策は今だ示されていません。
次回は、その具体的な方法について書いていこうと思います。
今日も最後までお付き合い頂きましてありがとうございます。