今日は、７月２６日
あの日から、ちょうど３年目を迎えることができました
聞くところによると
移植日は「第2の誕生日」とも呼ばれているのだそうですね
ドナーからいただいた造血幹細胞によって、新たに生を得たと意味なのだそうです
いまもこうして生きていることに
ほんとうに心から感謝しております
追記． ほんとはもうすこし書きたいことがあったのですが、気持ちの整理がつかないため、多くを語らないことにしました。
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J-BM2024の、
記念すべき第1回ワークセッションの開催日が近づいてきました(^^)
1泊2日の合宿形式です。
同社研修所で開催されます。
普段の職場から離れ、いつもと違う環境で取り組むのは、とてもいいですね(^^♪
新たな思考様式を実践しようとしているときは、ほんとうってつけです
－－－－－
えー、さてさて
初動は
ほんと大事ですね
まずなにより達成したいことは
「GDL呪縛からの解放」です
中核を担うアイテムは「顧客Doと自社Do」
それにもう1枚を加えて
「顧客Doと自社Do」と「新製品・サービスアイデア」というシート2枚を必ずセットで扱います
これら２枚を使って
［顧客Do → 左記をサポートする自社Do → 自社Doを実装したハード・ソフト］という思考の流れを徹底します。
これが
「SDL思考様式」です
一方、GDL思考の流れはというと
［顧客が要望するであろうHaveニーズ(要求品質) → ハード・ソフト］です。
要は、「顧客がモノに求める機能・性能・仕様」が出発点になっている思考です。
顧客ニーズは三層から成り立っている。
それなのに、一連の検討が、Haveニーズに始まり、Haveニーズに終わってたら、話にならん
そんなん、
いつまで経っても「モノ売り」で、
ソリューションビジネスなんて逆立ちしたって叶わんよ
ということで
これから一年かけて検討していくにあたり
１丁目１番地は「GDL呪縛からの解放」です
ほんとは「SDL思考の習得」と書きたいところなのですが、こればっかりはね、、、原因が「個人の思考」にあるのではなく、「組織に土着した文化」に因るものなので、いきなり「習得」というのはあまりに困難なんです(TT)
2日がかりの第1回ワークセッションの冒頭は
以下のようなイメージです。
－－－1日目 午前－－－
【第1部】SDL思考の体験
10：00～10：30
１）新グループ構成の相談
２）グループ別に中核アイデアの選定
３）関連する新製品・サービスアイデアの追加検討
10：30～11：00
４）顧客Doと自社Do
11：00～12：00
５）マネタイズ・シナリオVer1
12：45～13：30
６）中間発表：「自社Doと顧客Do」と「新製品サービスアイデア」と「マネタイズシナリオの３アイテムを発表
－－－－－－－－－－
さきほど
「顧客Doと自社Do」と「新製品・サービスアイデア」の2枚をセットで使うと申し上げましたが、
「事業構想 八の字」の左回りのクライマックスは、マネタイズ・シナリオです。
これが無いと、
左回りは有象無象の新製品サービスのアイデアが溢れかえっているだけで、「で、これらをどうすんの？」という事態に直面します。
「八の字」の左回りは、
「ハードとソフトを組み合わせて、我々はいかに儲けるのか？」という問いに答えて、一連の検討は決着します。この問いの答えを、図で表したものが、マネタイズ・シナリオです。
したがって、左回りは
「顧客Doと自社Do」と
「新製品・サービスのアイデア」と
「マネタイズ・シナリオ」が
左回りダンゴ三兄弟になります。
左ダンゴ三兄弟＼(^o^)／おもしろい
初日午後一発目の中間発表で
各班のダンゴ三兄弟が良好ならば
このあとの初日午後は、花火マップ検討に移行します＼(^o^)／
花火マップは、
検討で着眼すべき時制を
「現在」から「未来」に移し替えることを促します。
これにより、
ダンゴ三兄弟は
未来志向を手に入れます。
顧客Doは
単に縦に箇条書きするに留まらず
[短期→中期→長期]という時間軸上の達成順序を手入れるのです。そう、これが、顧客進歩プロセス（ホップ、ステップ、ジャンプ）です。
このように、
花火マップとそれをテコにした顧客進歩プロセスの追加導入は、左回り検討をさらにパワーアップさせることに大いに役立ちます＼(^o^)／
叶うなら、
初日午後は、花火マップやりたい
し、しかし、
そうは問屋が卸さんのだろうなあ
中間発表で
ものすごい高い確率で発生するのは
「顧客Doと自社Do、しっちゃかめっちゃか現象」です😵
どれくらいしっちゃかめっちゃかなのかの程度にもよりますが、最悪の場合は、
初日の午後も、
午前の延長戦になるどころか
２日目も同じことになって、２日間まるまる「顧客Doと自社Do」オンリーになります
初日午後と２日目の時間割を事前に組んだところで、確信度が低すぎてまったくアテになりませんぬ
まずは初日午前の彼らの様子を見て
進行のさせ方をチューニングします
まずは初日冒頭２時間で
今年度メンバーの力量を見極めなきゃですね
先週木曜日に
先方から急にご連絡いただきまして
明日のクライアントミーティングは
冒頭でプロジェクトメンバー以外の同社のみなさまにも広く参加を募って、講義することになりました
内容は、
「コンセプト表現の基本的枠組み」についてです。
そうそう、ついこの間の投稿で、ブランドプロポジションについて言及しましたよね、あれです。あれあれ(^^♪
1995年に始まった私のキャリアは
29年間の年月をかけて、［ブランドマネジメント → 技術経営 → インターナル・ブランディング → 人財育成 → 事業開発］という変遷を辿ってまいりました。いまでは、主たる講演依頼は「事業開発一色」で、たまーにVBridge（技術経営）の依頼が飛び込む程度なのですが、
なんとなんと今回は、
私の原点である「ブランドマネジメント」、しかも、そのなかでも広告会社のプランナー駆け出し時代の「コンセプト・プランニング」のご依頼で、かなり新鮮な気持ちで臨もうとしています(^^♪
どうせなら
名古屋工業大学の全学部３年生を対象にした教養科目「ものづくり経営基礎・マーケティング」の講義シートを、できるだけ当時のまま使ってみようとしています。そうはいっても、当時のシートづくりは、現在とは芸風がかなり違うので、いろいろ手を入れてますけどね。えへへ
フォントや文字の大きさをはじめ、すべてがすべて当時のまんまというわけではないですが
でも、こうして
「２００８年４月２１日」と書かれた表紙をそのまま引っ張り出すのは、なかなかおもしろいですヽ(^o^)丿
既存シートをそのまま使えば、準備は楽なはずなのですが
凝り性が災いして
そうはいかんのよね😞
当初は［H.A.Simon意思決定モデル→ブランドプロポジション→事例］で終わろうとしていたのですが、せっかく、この枠組みを持ち出すんなら、そのまま「問題解決と課題達成」につなげて、さらに、「BMアプローチによる継続的目標創造の重要性」に帰結させようと欲が出てしまい、
気が付けば
全100ページを超えました(@_@)
講義時間３０分＋質疑３０分のはずだったのに、どないすんねんこれ
夕方頃にすでにシートはできたのですが
磨きこみ職人の血が騒ぎ、いまだに作業中です
第1回ワークセッションは
願わくば、①～③を総なめできたら御の字
ですが、そうは問屋が卸さないんだろうなあ・・
上図は、
事業構想 八の字の「左回り」の様子です。
マネタイズシナリオに至る一連の検討は、理屈としてはこういう感じなんだろうと思うんだけど
こんどのワークセッションが、この番号通りなのかといえば・・・ちゃうやろなあ
①→②→③
という順序にはならんでしょうね
③→②→③→①→②→③
といった感じで、目まぐるしい行き来が予想される(@_@)
それ以前に
①と②と③のすべてに足を踏み入れることができるかどうかは、率直に言って、彼らの思考のクセ次第。メンバーのGDL思考が強烈な場合、総崩れになる恐れがある（汗）
ということになると、
どこで保険をかけるか・・・ 保険のかけ方がかなり重要になるような気がします。
なるほどね。
「言葉の定義」と
「論点設定」ばっかりですね
さっきまで見ていたワイドショーで、本人の言い分を聞いていて、強烈にそんな印象を受けました。
石○文法、
おもしろいっすねー
ビックマックを引き合いに出した解説に
デカい声を出して笑ってしまいました
この例って
「屁理屈とは何か？」をテーマにした
UXストーリーですよねヽ(´▽｀)/
いやー、わかりやすい！おもしろすぎる！
石○文法なる構造を見抜いた方は凄いです。現象をもとにした抽象化能力がすこぶる高いですよねー。そして、文法構造をもとに、ビックマックを引き合いに出して、別形態の事象を生成してます。
つまりこれって、石○言説をもとに、帰納的アプローチで文法を生成し、次に、その文法を使って演繹的アプローチで新たな事象を生成してるわけでしょ？
これって
それはそれは見事な
帰納と演繹の行き来（抽象化と具体化）じゃないっすか
すげー
感動しました。ほんとすごいと思います
で、ですね、、、
この「言葉の定義」と「論点設定」に終始しているかのようなやり取りを見てると、
あー、
こういうのを「屁理屈」と言うんだろうなあ
と、屁理屈の意味がようやく腹落ちしたような気分です。
口にする言葉にいちいち噛みつかれると
そりゃ噛み合わないコミュニケーションになるわな。
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ここからは
ひるがえって我が身を見つめてみて
思うこと、気づいたこと、気をつけたいことを書きたいと思います
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他者を引き合いに出すと
自分の特徴が見えやすくなったりしますよね(^^)
ある意味、
これはベンチマークと思ってます。
加藤研は
もともとベンチマーキング大嫌いです
最大の理由は、ベンチマーキングはやればやるほどライバルに似ていって、同質化を招くから。こんなん、待ち受けているのはレッドオーシャンしかないですもん。だって、同質化したら、勝ち負けの争点が価格以外に失われた状態になってしまうんですから。
ということで
私はもともとベンチマーキング否定派だったのですが、
あるとき、
研究室の学生から
「先生！ベンチマーキングは、同質化を招くだけの悪いベンチマーキングとは別に、自らの特質を探求するための良いベンチマーキングもあるんじゃないですか！？」と言われ、ほんとそうだなと思って、以後、良いベンチマーキングは大事にするようになりました。
良いベンチマーキングと
いわゆるベンチマークとは
目的と結論が違います。
いわゆるベンチマーキングは
自分の強みと弱みを分析することが目的で
所定の項目を用いて、ライバルと自分を比較しますよね
私は、そういうベンチマーキングにめちゃめちゃ否定的です。さきほど言ったとおり、弱みを克服したところで、ライバルとますます同質化するだけであって、自ら好き好んでレッドオーシャンに突っ込んでいくようなものです。
そもそも
比較項目があらかじめ設定されているという点が大いに問題アリだと思っています。それって、現行パラダイム上で競争していくことが暗黙的な前提になってますもん
一方、
一見すると
特徴づけされたモノの言い方を見ると、ザクっとした、フワッとしたボンヤリした内容だが、
似て非なる比較対象を引っ張り出して
それと何が違うのかを考え抜こうとすると
もっと踏み込んだ
もっと解像度の高い
明細な特徴づけができる！
そもそも
こういう「他者を引き合いに出した、自らの特徴づけ」という行為をベンチマーキングとは言わないほうがいいのかもしれませんね
このやり方と
さきの「いわゆるベンチマーキング」の決定的な違いは、
前者は
事象を説明する変数項目を見いだすことに軸足を置いているのに対し、
後者は
事象を説明する変数項目があらかじめ決まってる。
この違いは
めちゃくちゃデカいと思うんです。
で、
この投稿で上述したことをもとに
ひるがえって自分を見つめ直すと
なにか、自らを特徴づけできることがあるような気がするんですよね
ということで
以下、考えてみました。
↓
↓
私は理屈を作るのが好きですが
そこでいう理屈って、「演繹と帰納を駆使した因果構造（ロジック）」のことです。
つまり
言葉という「要素」がどうのこうのではなく
「要素と要素の繋がり」に重きを置いてます。すなわち「解釈」です。解釈するという行為を面白がってるところがありますね。だから、Position/Interestの話が好きなんだと思う。解釈行為を通じて、新たなアイデアを発想するのが大好きです
そして、
ロジックを語り部のように扱うと、「ロジック」は「ストーリー」に変わる。すなわち、ロジックという名の「左脳寄りの代物」ではなく、聞き手の心に届けるための「右脳寄りの代物」に変わるんだと思う。私は「美しい論理」という表現が大好きなのですが、それはきっと、「因果論理で下支えされたストーリー」ということだったんだと、この投稿を書きながら気づきました。
ぐちゃぐちゃ書いてしまいましたが
要は
「因果」「論理（ロジック）」「ストーリー」に着目していて、
言葉の定義や論点設定は
もちろん軽視はしていないけど
固執するようなことは決してしない。
言葉の定義や論点設定でいちいち
つっかかってくるヤツって
加藤研究室でよく使っていた「コトバ系」だよなあ。言葉ばっかりやったらこねくり回し、言葉遊びしてる自分に酔ってるヤツを揶揄する物の言い方です。言葉が踊ってんだよ、気持ちわるっ
そういうのって
理屈屋じゃない。
まさに
アタマに「屁」が付いてるよなあ
--------------
さっきのワイドショーを見て
他人の振り見て我が振り直せとすごく強く思いました。
いまも徹底できていませんが
私は「寛容な心を持った解釈屋」を徹底したいです。
どんだけ間違っても
「不寛容なコトバ系」にだけは
絶対になってはならん！
ワークセッションでそんなことやったら、心理的不安全性の最たる場になってしまう。
言葉尻に振り回されず
「Position/Interest」と「帰納と演繹（抽象化と具体化）」を駆使して、解釈することを遊戯三昧したいです。
それによって
やり取りを通じて
みんなで新たな見解創出を最大化したいと思います。
＜追記＞
ということは
きっとこういう因果ですな( ^ω^ )
[目指すDo結果]
新たな見解創出の最大化
↑
「帰納と演繹」と
｢Position/Interest｣を駆使した
解釈行為の遊戯三昧
↑
心理的不安全性の絶対回避
↑
人が口にしたPosition情報に対する寛容性
（文字ヅラや言葉尻に過度に囚われない）
このあと紹介する「ブランドプロポジション」は、かれこれ30年近く前の大昔に編み出したフレームワークなのですが、いまだ現役。ほんとビックリです。意思決定科学に基づき、細部をゴッソリ削ぎ落した骨格だけのシンプルさゆえに、普遍性が高いということなのでしょうか？？自分でもよくわかりませぬ。あはは
その後、ブランドプロポジションにとって代わる存在として「DICフレーム」が登場しましたが、正確性は増したものの、わかりやすさが目減りしてしまいました(*_*) 中核能力議論に集中するときは、DICフレームの右に出る存在はないのですが、「この商品のウリは何でしょう？」というコンセプトっぽい話は、ブランドプロポジションのわかりやさは最強だなとつくづく思います。昨日の議論でも、またもやブランドプロポジションが登場しました。
いい機会なので
読者のみなさまにもご紹介しようと思います(^^♪
ただ、すみません・・このあと打合せなので、まずは、パワポシートだけ掲載しておきます。各シートの解説は、のちほど加筆しますね。
あ、ちなみに、
以下の内容は、私の処女作である「JSQC選書9 ブランドマネジメント」に作り方を含めて詳解してます(^^)/
15時から17時までだったはずが
気がつけば、21時半を過ぎていてびっくりしました
プロジェクトでご一緒しているメンバーの方が、生成AIに上手に訊く「問いかけ方」をレクチャーしてくれることになりまして、たのしみにしてたんです( ^ω^ )
（一つ前の投稿は、
その往路でフラフラになったという話でした）
当初の目的以外にも次から次へと話題が飛び火して、終わってみれば６時間半を超えてました。
たのしかったなー
本件に即した経営資本区分を作成できたし、
UXストーリーに欠かすことのできないイラストづくりの勘所も教えていただきました＼(^o^)／
イラスト作成するには
有償サービスを契約しなければならないため
さっそく手続きしちゃいました
早速、
「ブランドデザインがもたらすUXストーリー」をアップデートしたいと思います♪
なんとなく、ですが、
おもしろくて、夢中になって
睡眠時間が減りそうです😅
昨日も
法人の納税のため、家から自転車で10分の銀行に行っただけなのに、帰ってきたらグッタリしてしまいこのさき２ヶ月もつのか！？と心配になりましたが
今日もいま
銀座線のなかでグッタリしてます
いつもなら30分強で先方に着くのに
前回も今回も、1時間近く要してます
歩く速度が遅くなっていつもより多く時間がかかるのはわかるけど、なんで倍の時間がかかるのかわからん
これは、
大発見かもしれない。
これまで散在していた考えの断片が
先日の作戦会議を機に、バババっと一気に繋がったような気がします＼(^o^)／めちゃ興奮してます
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マネタイズ・シナリオを描く際、
マクロ経済の経済循環の考え方を取り入れて「マクロ構造」を作るようになったことについては過日の投稿でも書いた通りです。
それと同様に、
顧客進歩プロセス（お星さまに向かってホップ→ステップ→ジャンプ）を描く際も、詳細版の前に、マクロ構造を組んでおくことの重要性が示唆されたんです。
両者に共通することは
全体観 です
「全体感」ではありません。
「全体観」です。
漠とした包括イメージではなく、
大局的見地から重要要素の因果を構造的に捉える
という点を強調して「感」ではなく、「観」です。
マネタイズ・シナリオの場合、
全体観を下支えする着想は、マクロ経済分野の「経済循環」です
ひと口に「モノからコトへ」と言っても
２つのまったく異なるアプローチが存在する
という主張は、経済循環の考え方を取り入れたゆえに誕生しました
同様のことは、
「顧客進歩プロセス」にも当てはまる。
先日の作戦会議で示唆されたのは、これだと思う。
顧客進歩プロセスの場合、
全体観を下支えする着想は「経営資本区分」です。
IIRC統合フレームワークでは
経営資本として６種類が示されていますが、
業種によってラインナップと内訳は、異なると思っています。強引にIIRC六大資本に合わせようとすると無理が生じてしまうんです(TT)
おそらく
本件の場合は、以下の８資本区分がフィットするような気がします。資本構成のラインナップについては、今後、引き続きみんなで検討していきます
・財務資本
・顧客関係性資本
・技術資本
・組織資本
・生産資本
・人的資本
・社会関係性資本
・環境資本
「まずはどの資本の増大を図り、次にどの資本の増大を図り、そうしてどの資本増大を目指すのか？」という、経営資本のステップアップのシナリオが、顧客によって違うことに注目したんです。同じ業種、同等クラスの売上規模と組織規模であっても、各社の未来展望の思惑は違う。
細部詳細の違いに囚われれば
経営資本増大のシナリオは、各社各様でしょうが
そんなことやってたら、マネジメントの効率が悪すぎます。
小区分ではなく
大区分で、顧客進歩のシナリオを捉えようとすれば、そのシナリオは十人十色（各社各様）ではなく、いくつかのパターンに集約される。
それが
これからの時代の新しいセグメンテーションなのではないか。
顧客の現行ＱＡ体系をベースにした顧客進歩プロセスは、持続的改善の延長線上に留まる場合が極めて多い。それはそれで意味があることはわかりますが、やっててちっともおもしろくない。まったくといっていいほど、胸がときめかない
一気に視座を高めて
「この顧客の持続的な企業価値向上は、どういう経営資本が、どういう経路で繋がっていく様子を協創すればいいのか？」と発想することは
そりゃもう
めちゃめちゃおもしろい＼(^o^)／
K-BMでいうところの顧客関係性７段階モデルを引き合いに出して考えると、顧客から見て当社が無くてはならない存在になる最強の姿というのは、
中長期的展望に立って
顧客の経営資本増大に資する存在こそが
顧客関係性７段階モデルにおける最強レベル７なんだと思う。
我々は、
どのような顧客の進歩に寄り添うか？
そのことを
経営資本の観点から
中長期的展望をもって構想することは
当社が顧客から見て無くてはならない存在になり、パートナーとして選ばれ続けるための最も重要な着想なんだと思う
そういう着想に則るならば、
まずは
経営資本の観点から
顧客進歩プロセスのマクロ構造を組む。
それによって、方向性としての大枠を合意
その後、
ホップ、ステップ、ジャンプの各ステージを細部詳細化。
つまり、
経営資本ラベルのままにしておくのではなく、その経営資本の観点から、具体的にどういうDo結果を達成すればいいのかに置き換える。その様子を、明細HSJとして描く
経営資本観点で
大きな区分を作っておいて
小区分に落とし込んで細部詳細化を図る
こ、これは・・相当イケるんじゃないかな。ワクワクします
＜追記＞
これでまたしても
ハウツーとしての手順確立は遠のきました(^^;)
あんちゃん、模倣困難性を極めるなら、これでいいんだよね？どうなん？？
これができるようになったら
商材の一つ一つで価格交渉する必要がなくなりますね。
WTP（Willing to Pay：支払意欲）の対象を
「商材」ではなく、「顧客Do結果」に置くことで、代理カートは一気に現実味を帯びると思う。
営業活動は以下のようになることを期待してます(^^♪
１）顧客が達成したいコト（顧客課題＝Do結果）を定めたら
２）それを叶える商品構成がすぐに特定され
３）各商品はプライスリストに繋がっているので
４）タブレット端末を使ってその場でオーダーできるようになる
そこへ
CX展開（Customer-Experience Functional Deployment）です
ついこの間まで「新版QFD」と呼んでいたものです。
CX展開表は
上記の手順を支える強力ツールになりうると思います。
CX展開表のアイデアの原石は
もうかれこれ20年以上も前からありましたが
文字通り「原石」の状態のまま時間が流れてしまってました（汗）
昨年のJ-BMを皮切りに
今年度に入って、KM-BMでも登場。
さらに、ここへきて本件でもグッと前に出てきました。
KM-BMでは
CX展開を技術開発に活用しようとしているのですが
本件では、営業支援に活用しようとしていて
おもしろいですねー＼(^o^)／
営業活動のイメージは上記のとおりなのですが
CX展開表を使うと、正確には、次のようになります。
↓
【CX展開の使い方】
- 顧客課題
- 必要な機能ラインナップ
- それらを網羅するパッケージ構成はこうで
- つきましてはいくらです
これってつまり
CX展開の表側を出発点にして
そのあとサイコロのように表頭→表側→表頭という順に、
QFDをなぞってるイメージですよね
これがあれば、
本投稿の冒頭で書いた「営業が、代理カートで、お客様の商品を購入する」という営業活動は十二分に可能だと思う。