自己分析からの

管理職者向けの社内研修で、
コミュニケーションスキル講座
を受講した。

主に、
部下との円滑な
コミュニケーション
をとるために必要なスキルとは、
という内容のもの。

以前は、
新入社員むけで
良く行われていた講習
ではあったそうだが、
最近では内容を充実し、
管理職向けにも行うようになった
とのこと。

その背景には
色々な事情があるようだが、
簡単に言うと、
昔のような年功序列社会
で無くなったことと、
文化の異なる人との
業務遂行頻度が増え、
管理職にこそ、
コミュ力UPが求められている
そうだ。






その研修で、
興味い理論を紹介していた。

それはDiSC理論というもので、
人間の行動特性を
大きく4つのタイプに分類し、
それぞれのタイプには
違った手法でのコミュニケーション
アプローチが必要である
というもの。

その4つとは、

D= dominance,directing
主導（先導者的、成果主義）

I= influencing,interacting
感化（楽観的、社交的）

C= cautiousness,complaint
慎重（正確、緻密、質重視）

S= steadiness,stable
安定（具体性重視）

詳細は下記リンク先参照で。

http://www.jmi-web.co.jp/jmi-e/contents/cnsl_prg04.htm

この理論に基づいた
自己分析から己を知り、
また
他者がどの分類の人
であるという予測をすることで

円滑なコミュニケーション
が可能になるようだ。






たとえば、
自分が上司で
部下に指示を与える場合、

それぞれのタイプの部下に
それぞれの対処方法
があり、

Dの部下には、
What 何がに焦点を置いて話し、
詳細に関する判断は
極力本人に任せる
指示に従うことで
英雄になれると伝える

Iの部下には、
Who 誰がに焦点を置いて話し、
夢のある話しから導入し、
指示の内容は記録に残す
指示に従うことで
人気者になれると伝える

Sの部下には、
How どのようにに焦点置いて話し
背景説明を交えながら
より具体的な指示をする
指示に従うことで
安定、安心が得られると伝える

Cの部下には、
Why なぜに焦点を置いて話し
部下がこれまでに行った
分析結果を活用した指示をする
指示に従うことで
君の分析が正しいと証明できる
と伝える


これは、
上司と部下の
コミュニケーション
だけでなく
色んなシーンで
活用できる

たとえば、
交渉の場など
特に







ただしこれは、
しっかりとした分析が
できた上で活用しないと、
まったく効果はでないのだろう。。

となると、
まずは自己分析！

一応、
研修中に診断テストを行い
その結果、
SとCが極端に高い
と出た。

予想通りである

診断結果は、

職場の自分
普段の自分

と出るのだが、
結果はまったく同じ

裏表のない証明だそうだ


SとCの要素を活かしつつ
自分にかなり欠けてる
DとIの要素を補う努力
をする

これが来年の目標に
なりそうである





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お試し期間

将来のリーダー育成の一環として、優秀な若い人材を入社時から幹部候補生として研修するプラグラムがわが社にはあるようで。。

数年かけて社内の色んな部門を経験し、その後配属先を決めるらしい。

で、今、自分のところに一人の幹部候補生が研修で来ていて、短期間だけであるが、上司（今は自分の方がが上司w）と部下の関係となっている。





彼自身、色んな部門をお試し中であるが、自分にとってみても、部下を持って仕事をするということのお試し期間となっている。

そして、もうひとつのお試しがそこにはあり、それは、その彼にとって
の上司としての私である。

実際のところ、配属された部門の業務を把握し、周辺環境や人間関係の変化に対応することで必死のようなので、配属先ごとの上司を評価する余裕は持ち合わせていないように見える。





しかし、ある意味これは自分にとって絶好の機会と捉え、最大限活用させてもらうつもりである。

なぜなら、彼は短期間に色んな上司に就いて仕事を経験してきている。

短期間ということであまり深く関われていないというデメリットはあるが、それ以上に、記憶に新しいうちに比較してもらえる点と、あまり利害関係にとらわれていないニュートラルな意見を聞けることのメリットの方が大きい。





自分のやり方は他の人と比べててどうであったか？

しっかりとフィードバックを取るつもりであるが、どんな答えが返ってくるか..

ちょっとこわい気もしている



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慣れないしごと

ちょっと本筋から外れた業務で奔走している。

取引先との懇親会を企画運営する業務が飛び込んで来た。

イベントの企画自体、あまり経験がなくどこから手をつけていいものやら、と言った状態からのスタートだった。

依頼主（社内）からは、懇親会を行うことになったザックリとした背景、大まかな人数と開催エリアの指示があっただけで、あとは善きに計らえ的な。。

一番困ったのが、予算が示されなかったことだ。

そもそも、依頼主が何を求めていて、何をヨシとするのかが曖昧なところからのスタートであった。






慣れないしごととは、やはり想像以上にストレスがかかるものである。

イベントの企画運営とは、通常どう行われて行くものなのか、という視点から取りかかろうとしたが、それでは、慣れないことを、慣れないやり方で進めることとなり、二重のストレスとなる。

そこで思ったのは、市場分析、報告の依頼が来たときと同じ発想で取り組もうということだった。

なぜなら、大概この類い依頼も、ザックリとした依頼背景しか告げられないまま、出てきたものを見てから、あーじゃない、こーじゃないが始まるからだ。

頭の中に何か具体的な絵が描けてない状態での依頼にたいしては、こちらからいくつかのオプションとそれを分かりやすく見せるものを用意すること。

それがいまのところの自分のスタイルとなっているので、それにしたがって進めてみることにした。





まずは、マーケット分析ではお約束の、全体像の把握。

開催予定エリア近辺にはどんな施設があり、何ができるのかを明確化。

種別分け（セグメンテーション）

懇親会と一言で言っても、何か観劇やクルージングの大きなイベントを中心にするのか、単に夕食会をするだけなのかなどの大まかなオプション設定。

メリットデメリット分析
（ターゲッティング）

用意したオプションのメリットデメリットをクリアにしたあと、今回のケースに合った具体的なイベントの内容へ落とし込んでいく。

企画案の提示
（ポジショニング）

具体的なプランを3つ程度用意し（費用概算込み）、どれにするかを決裁者へ提示して決めてもらう。

大まかであるが、上記の流れで企画案をまとめ承認まであまり時間をかけずにこぎつけることとなった。





結果的に、テーマ違えど、やってることは普段と何一つ変わらず、あまりストレスを感じずに企画業務は完了した。

で、企画が終わったところで、待ち受けているのが運営業務 + あとから追加依頼されてしまった司会進行。

運営業務は色々な方々のサポートもあり、問題ないのだが、

あとから追加された司会進行。

こればかりは完全に『まな板のうえのこい』状態となってしまいそうである



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