こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
１on１をやっている会社は以前もありましたが、
数としては多くはなかったように思います。
コロナ禍になりリモートワークが盛んになってから、
コミュニケーション不足解消のため１on１を
実施している企業が増えました。
それに伴い１on１の相談が増えました。
どのような相談内容かといえば、
・部下が何をしているのか心配なのか、
上司の一方的な指示や主張がメインになっている
・１on１が単なる業務進捗管理ミーティングになっている。
部下が詰められていると感じている
・リラックスさせようとしているが、
内容が雑談で終わってしまって生産性が低い
・特にテーマがなく、場当たり的な時間になっている。
何について対話したらいいのか、分からない。
・他者から見えないため、本当に実施しているのか不明。
１on１の実施報告だけあがってくるが、
形式的・義務的に行われている
といったものです。
部下が１on１の意義を感じていないケース、
上司と部下も１on１の価値を感じていないケースが散見されます。
とりあえず１on１をやりましょうと
我流で始めた企業は、一度ベイシックな１on１を
学んだ方が良いかもしれません。
良いも悪いも「共通の物差し」がそもそも存在しないわけですから。
リモートワーク化は今後も一定の業種・企業で
進んでいくでしょう。
以前のように毎日出勤することが減っていく。
１on１が部下を“管理する手段”という
根本的な考え方を変える必要があります。
管理者の仕事は
部下を管理することではないのですから。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よしＴＶ ３月号には
株式会社ふらここ 原代表に登壇していただきました。
ひな人形・五月人形の製造販売をしており、
販売から数ヶ月で完売してしまうこともあります。
なかには1年待ちで購入するお客様もいるそうです。
顧客アンケートでは98％が満足という回答。
なかなかここまでの数字は見たことがありません。
サイズはコンパクトで、
場所をとらずにインテリアのように自宅に飾れる。
何種類もの赤ちゃん顔があり、
自分の子供に似ている顔を探す楽しみもある。
日本橋にはショールームがありますが
ここでは販売を一切していない。
様々なひな人形・五月人形が美しく並び、
私もその場でおもわず購入したくなりました。
それでもその場では売らない。
通販で購入してくださいと案内をされる。
お客様が欲しい！と思ったタイミングで
商品を売るのが鉄則のはずだが、あえてそれをしない。
「スタッフがショールームで営業をしてしまうと、
スタッフの言葉に影響を受けて購入してしまう。
お客様が買いたいものではなく、
スタッフが買ってほしいものを買ってしまう」
と原代表は言います。
他店では、並べられた商品を
「いまなら何％をお安くします」と営業トークをして、
その場で購入を決断させるでしょう。
営業マンのトークが上手ければ上手いほど、
お客様が本来欲しいものではなく、
営業マンが買ってほしいものを購入してしまう。
「頻繁に買うものではないから、慎重に選んでほしいし、
誰から誘導されてではなく、納得したものを購入してほしい」
と原代表は言います。
そのため一時的に感情を煽って、
購入するということはしない。
値引きを一切しない方針のふらここさん。
いじわるな質問をしてみました。
「残念ながらその年の顧客のニーズに合わなくて、
売れ残ってしまう商品も少しはあるはず。
そういう場合は、少しでも安くして売り切りたいという
考えはないのですか？」
「それは絶対にしませんね。
売れ残るとすれば、それはお客様が求めていなかったという証。
それを安くしてでも売るというのは、
お客様は本当に欲しくないものを購入してもらっていることになる」
通常の会社では「在庫は悪」と教わる。
いろんな手段を使って、廃棄するくらいだったらと
在庫をさばくことに注力をします。
ふらここさんではそれもしない。
顧客に対して誠実である姿勢。
それが一貫していて、
どの角度から見ても嘘偽りがない。
顧客の高い満足度は、
その姿勢が作り出しているのかもしれません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、あるジャーナリストの方とお話をしていた時に
「自立を促す教育。
これがこれまで間違っていたのではないか？」
と言われていたのが印象的です。
自立＝自分の足で立つこと。
他者に依存することは好ましくなく、
子供から大人へ、新入社員から中堅社員になる上で、
「自立」を求められてきたように思います。
むしろそれが普通でした。
自立が賛美されてきて、
自立志向が生みだす負の側面は見過ごされてきたように感じます。
自立を推奨すればするほど、
他人に相談できない、他人に甘えられない、他人に協力を仰げない、
他人に頼れない、他人に弱みを見せられない。
自立をしているように見せるために
欠点や弱みを隠して気高く振る舞うことも…。
こんな状態で会社で働いているとなれば、
気が滅入るのも仕方がありません。
行き過ぎた自立志向は、
かえって会社の雰囲気を悪くしているかもしれません。
「自立を止めよう」「他人に甘えよう」
そうったメッセージを発していった方が、
協力し合える風土が形成されるかもしれません。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
ハラスメント対策はされていますか？
顧問先の社員から匿名でハラスメントの相談を受けたり、
会社として顕在化したハラスメントの問題について
経営者から相談を受けることがあります。
多くの場合、
ハラスメント加害者は自覚がありません。
「○○○」という声が上がっていますよと事実確認をすると
ほとんどの方が
「やっていない！」「記憶にない！」と答えます。
でも常態化していると
周囲の職場メンバーに聞けば、
その光景を目撃しています。
「あれはハラスメントと言われても仕方ないよな」
と周囲からは見られています。
本人にはなかなか伝えられないようですが。
人に対するリスペクトの欠如。
もう一つは「悪ノリ」や「笑いを起こすイジリ」。
「関係ができているから、
これくらい言っても大丈夫」
それがハラスメントを引き起こしていると言えます。
日常的に見られる
相手への配慮と敬意を欠いた行動。
ここを小さな芽のうちに摘み取ることで
ハラスメントのない職場を作ることができます。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
○○コンサルタントと呼ばれる人は多数います。
コンサルタントを使ったことがある経営者もいれば、
使ったことがない経営者もいる。
コンサルタントの活用経験が少ない経営者は、
あまり導入イメージが湧かない。
どうやってコンサルタントを選べばいいのか？
と悩む方もいるようです。
あくまでも主観ですが
コンサルタントのタイプを分類してみました。
◆マクロ派 or 実務派
マクロ派は業界全体がどうなっていくのか、
どんなビジネスモデルが有効なのか等、
広い視野を持っている。
しかし一方で実務に弱いという欠点もある。
現場でこんなことが起きた時は？と
具体的な質問を聞くと明確な答えが返ってきません。
つまりマクロ派の人に実務までコンサルを
依頼するのは危険であると言えます。
◆エビデンス派 or 実体験派
様々な研究論文を調べていて、
理論の裏付けがしっかりしているコンサルタントがいます。
ですが一方で、それを現場でどのように活用するのか？
実体験が乏しく、活かし方が今一つ分からない。
一方で実体験のみで独自理論が
構成されているコンサルタントもいる。
これは一見、説得力がありそうなんですが、
あくまでもその方の環境でその人だからこそ
上手くいったという事実があります。
再現性が低いが欠点ですね。
◆企画派 or 運用派
課題解決に向けて新しい切り口でアイデア(＝企画)を出せる。
これだけでも価値がありますね。
一方で企画を周知・実行・完遂となると
また別の力が必要。泥臭いフェーズです。
「コンサルタントは絵を描いて終わる」と批判する人は
このことを指しています。
解決策の解決策(＝企画)は標準的なものですが、
泥臭いフェーズ(＝運用)が得意な人もいます。
◆伝説派 or 現役派
コンサルタントをやっている人の中には、
「伝説の○○」と呼ばれ、
卓越した結果を生み出した人もいます。
つまりスーパープレイヤーです。
一方でそれはあくまで過去の話で、
今の時代には即さないという内容もある。
例えば伝説の営業マンのＡさんは、
一日300件の飛び込み営業をした。
武勇伝としては面白い。
その根性と熱意は見習うべき価値がありますが、
方法論としては現代のやり方に合っていない。
過去はカリスマ営業マンだった。
過去はカリスマコーチだった。
過去はカリスママネージャーだった。
そういう人の中には、今は完全にプレイヤーとして
引退してしまっている人もいます。
ですからこのタイプのコンサルタントは
過去の話がメインです。
現役のコンサルタントは、
今の話がメインでしょう。
以上、
いくつかコンサルタントをタイプ分けしてみました。
自社に合ったコンサルタントをご活用ください。