斬新な発想をするためのコツ

（１）まず、そのことについて調査しすぎないことは以前にも書いた。調べすぎると、斬新な発想は出てこない。前人が作った理論や実績の体系を、自分一人だけしか支持しないアイデアで、それらを崩していくというのは人間の頭脳構造に適合していないからだ。
まず、「ある程度発想でき、自分で素人かもしれないけど、世界でもっともうまくいくと思える仮説を造れそうだな」という程度までで、調査は終了しておくことが重要である。


（２）次は、自分一人の発想だけに頼らないこと。まず考えて自分の理想と思えるモデルをいくつかラフで作る。そうして各人が同様にそうやって考えてきた発想を持ち寄って、ブレインストーミングする。時間を決めて他人のアイデアを批判することは厳禁とする。最後に批判する時間をもうける。つまり、アイデアをさらに広げていく時間帯と厳しく問題点を見つけていく時間帯とをきっちりと区別してブレストすることがブレストの常識である。メンバの中に常に批判するものがいると発想は縮小していくので、その人が改善できないのであれば、メンバから外すのが手っ取り早い。そうして、また、個別に持ち帰り自力で孤独に発想するのである。そして再度持ち寄ってブレインストーミングをするという繰り返しでやることが結局は斬新な案が出来上がる。人数は最低２人、多くて４人位がうまくいく。

我々の無料相談会では、そういったやり方を学んでいく方も多い。

つづく


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仮説を立てるための日頃の習慣とは（その１）

それは単純であり、最上流からと最下流から同時に考える習慣である。
難しいことはない。
一つは「トップの視点で捉える習慣」
つまり、自分がここの（そこの）社長だったらどういう手を打つかを想像する癖である。
二つ目は、「お客様の目線で捉える習慣」
つまり、自分だったら、この商品サービスを買うかな？家族だったら？友達だったら？幼稚園児だったら？高齢者だったら？などなど、自分を２０面相化して、想像するのである。

一つ目の方は、もし、自分の勤めている会社に不満があったとしよう。その愚痴を友人に愚痴として言ったとしよう、その時すぐに「もし、私が社長だったら、こうするけどね」ということを言う習慣がここでいう「トップの視点で捉える習慣」である。それが正しいかどうかは訓練なのでどうでもよい、それは経験とセンスが磨かれれば本物になってくる。
愚痴を投げっぱなしにしないこと。その愚痴を解決するのが、事業戦略立案の仕事をする人の役割なのだから。

二つ目の方は
夜遅くまで残業して、テレビも見ていなくて、ネットで遊んでもいない、新しいスポットに行ったりしていない人に、現在に通用するビジネスセンスを求めるのは無理があるのは想像できるであろう。
まず、自分が消費者、利用者として、そのターゲット商品においてはマーケットリーダーなのか、フォロアーなのか、オタクなのかのポジション感覚をもっている必要がある。その上で、自分から始まり、家族～全消費者まで、自分がなりきって想像するというのが、「お客様の目線で捉える習慣」である。決して、まずは、アンケートで調査してみましょうとかではない。それは概ね的外れになる危険をもっている。仮説ありきである。その仮説は自分や周囲へのヒアリングから始まり、すこし広げればグループインタビューになってもよい。しかし、はじめは自分で想像することである。「私なら、知人ならもちろん、この商品サービスが狙っている人でも、きっと買わないなぁ」という素直な仮説をあらゆる商品やサービスを目にする度に想像することは時間とともに大きなセンスとなってくる。


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有能なコンサルタントを見抜くコツ

最近、新規事業戦略を策定したり、現行事業で飛躍的な拡大を目指した戦略を設計しようとしたりする際に、外部のコンサルタントを活用されるお客様が多くなってきています。今回はそういった事業戦略を考えるときに役立つ「コンサルタントを見分けるチェックポイント」について、いくつかご指摘したいと思います。

まずは、基本的な最低限のチェックポイントからお話しします。

第一に、『会話内容の本質を正しく理解できるコンサルタントかどうか』を確認しなければなりません。優れたコンサルタントは、たとえ業界知識がないとしても、会話を進める中でビジネスの本質を素早く把握していくものです。一を聞いて十を想定し、物事の本質を正しく理解できる人物かどうか、それを会話の端々で確認することが必要となってきます。そこを見極めるには、ある程度こちらの情報を提供した後でコンサルタント側から質問させることが効果的です。その質問のレベルがコンサルタントの理解度を表すのです。例えば、「先ほどおっしゃった意味はこれこれこういうことですか？」とコンサルタントから確認された時、「そうそう、その通り！自分ではうまく表現できなかったが、言いたかったのはそういうことなんだよ！！」と実感させられたかどうかです。ここで、「間違ってはいないが、ピッタリとは表現されていないな・・・」と感じさせられることが何度か続く場合は、コンサルティングの結果も同様の結果になる可能性があると用心すべきでしょう。

第二は、『戦略を論理的に組み立て、表現できるかどうか』です。斬新なビジネスのアイデアも論理的に緻密に表現されなければなりません。なぜなら、戦略実行には自社のトップ陣が当該戦略について共通認識に達する必要があり、その為には論理的に表現された企画書が必要だからです。注意すべきは、口頭では論理立てたように話せても文章で書くことができないコンサルタントに当たってしまった場合です。最悪の場合、コンサルタントに依頼した部署の担当者が自社のトップ陣向けに一から書き直すことにもなりかねません。そこを見極めるには、執筆記事や論文など、コンサルタントが過去に書いたものを見せてもらうことをお勧めします。「最初から読んでわかりやすくスンナリ頭に入ってくるか？」「論理的な矛盾はないか？」「同じ内容について言葉を違えて曖昧に表現していないか？」などの点についてチェックしてください。


さて、これまでは基本的な最低限のチェックポイントについて説明しましたが、ここで想定している場合のように、新規事業戦略の策定や現行事業拡大戦略の設計においては、その業界知識よりもむしろ『成功するビジネスを見極め、発想する能力があるかどうか』が重要になってきます。業界に関する情報は別の方法やルートで調達すればよいのです。それよりも、新規事業にしろ拡大事業にしろ、そのビジネスのターゲットとなるお客様の感覚をいかにバラエティ豊かにリアリティをもって想像できるか、ということがキーになることが多くあります。成功するビジネスは、海外の成功事例や市場の統計数値といった机上の論理からはなかなか生まれてきません。むしろ、自分がそのビジネスによる商品やサービスを利用する顧客だったら何を望むか、他社からどんなサービスが提供されればそちらになびくか、といったことからスタートして、自分だけではなく様々な種類の顧客を想定し、その顧客の感覚を実感に近い形で想像できることが必要なのです。この「顧客想像力」の広さと深さが、ビジネスの成功を見極めるセンスの土台になることが多いのです。

コンサルタントにこのような想像力が備わっているかどうかを見極めるのは容易ではありませんが、当該ビジネスのターゲットイメージを聞かれたコンサルタントが「いかに生き生きと自分の言葉でターゲットの心理や行動までを語るか」ということで概ね判断することはできます。例えば、あるサービスのターゲットについて「子持ちの主婦」という表現しかしないコンサルタントは全くの論外であり、「子供を幼稚園の年少組に通わせ始めた主婦で、余裕ができた時間を自分の楽しみに使いたいと考えているが、それが何かはまだみつけていない層」といったように具体的に表現するコンサルタントには、より高い可能性が感じられます。これは消費財に限ったことではなく、産業財やサービスにおいても同じです。

今回は、事業戦略策定時に役立つ「コンサルタントを見分けるチェックポイント」についていくつか説明しましたが、お客様にとってコンサルタントは戦略を共に作り上げていく親密な相談相手となる重要な存在です。業界知識や経験が豊富であるといった一面的な基準で決してコンサルタントを選んでしまうことのないよう注意していただきたいものです。


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