ただいま、試験中真っ只中なのですが、科目によってはチーティングシートが持ち込み可能です。レターサイズの紙1枚が持ち込み可で、何を書いても良いことになっています。4ヶ月の授業を一枚に纏めなければいけないわけですが、これが結構勉強になります。持ち込める上限があるわけでポイントに集中するおかげで、ポイントを見つけるためにしっかりと資料を読む。結果として覚える。試験中見るのは、公式の確認程度。むやみやたらに覚えても仕方がないし、ビジネスの世界で細かいことを覚える必要はない（手元に用意しておく程度で十分）ので、理にかなっているでしょう。
明日のオペレーションガンバります。
今日はストラテジーの期末テストでした。
南米のアラウコという製紙関係の会社のケースを読んで答える問題。
１．アラウコの競争優位の源泉は何か、その競争優位は継続可能か。
２．アラウコの価値連鎖を説明せよ。そしてそれぞれの関係は完全統合か、部分統合か。それぞれの統合を説明し、その功罪を説明。
３．製紙業界は魅力的か。アラウコは今後リーディングになれるか。アラウコは垂直統合をすべきかどうか。
ポーターのファイブフォースを書いて、あとは垂直統合と多角化の違いを述べればいいのでそれほど難しくはない感じです。授業の内容とテストが直接リンクしているので対応しやすいテストです。
さて、木曜日のオペレーションでテストは無事に終了する予定。あと一息です。
1個目のテストが終りました。全部で5問でした。
問題１：１５
アメリカの所得税と法人税がＷＡＣＣや企業のプロジェクトにどのように影響するかの問題 （新聞記事を読んで記述形式で答える感じ）
問題２：１５
10問、選択問題（結構難しい問題もあった気がするが忘れてしまった、バリュエーション関連）
問題３：１５
先物、先渡市場の市場参加者に関する問題 記述
問題４：３５
ネスレとどっかの薬品会社の企業買収案件の新聞記事と数値データが与えられ分析するもの。それぞれのベータが買収条件の変化でどのように変わるか、株主としてはどう考えるかなど。これも記述
問題５：３０
ブラックショールズを使ったコールオプションの算定、本源価値の算定、そしてＣＥＯにストックオプションを与えることの功罪とその解決策
新聞記事をその場で読まなければいけないのが結構タフでした。計算問題はキースと答え合わせを終った後して一緒だったので大丈夫だと思いますが。
多分、そんなに筆がとまらかったので大丈夫だと思います。この授業の先生はとても優しいのですが、理屈が大好きなので、疲れます。テストにファイナンスの証明がでなかっただけでもよしとすべきでしょう。あと、その場での 読解と大量の記述が要求されるので疲れてしまいますが・・
今日は朝8時からダイアログというクラス。オハイオ近郊の企業の経営陣が来て、企業が抱える問題を議論するクラス。先生はハーバード卒のお偉い先生なのですが、あまりすごいなぁと思う考えは聞いたことがないです。キースリーインストルメントという上場企業が来ていました。
議論は、最近の受注減を受け、賃金カットをしたものの、いつまで賃金カットを続けるべきか、他の解決策はあるのかというところ。
ただ、経営陣に深刻さは無し。なぜなら、十分なキャシュがあり、資本も厚く少々のダメージは痛くはないはずだから。ではなぜ、賃金カットをするのか。それは従業員に危機感を持たせる以外理由はないような気がする・・。つまらないから早く終らないかなぁ・・笑
最終週ということもあり、毎日記述の宿題の締め切りに追われています。言うまでもなく、レターサイズのシングルスペースで大体1枚1時間半かかります。これも実際に書いている時間だけなので、何を書くかを決めるにも、時間がかかっています。
先週済ませた明日締め切りのゴール（本）に関するエッセーですが、レターシングルスペース１２フォントで4枚。これを書くのに、本を読む時間の除いて丸2日かかりました。そしてそのままではひどい英文なので、ライティングセンターに持ち込んで、直してもらい、再編集するのに更に2時間。全てが時間がかかります。
今週は以下の予定（終了も含む）です。
月曜：ファイナンスの企業価値評価のファイナルレポート（グループ60枚）、マーケティングのタームプロジェクトのファイナル（グループ10枚）
火曜：ストラテジーのモンダビケースのライトアップ（グループ4枚）
水曜：ゴールエッセー（個人4枚）
木曜：組織論のエッセー（個人２枚）
金曜：先週のＣＥＯとのミーティングを踏まえたブリーフィングメモ（グループ4枚）
来週はテストです。
月曜：ファイナンス、マーケティング（テイクホームのケースライトアップ）
火曜：ストラテジー
木曜：オペレーション
そして、今日ストラテジーの教授と話をして、夏学期もストラテジーの授業にでても良いとことになりました。家とインターンだけでもつまらないので、ストラテジーで英語のブラッシュアップを図りたいものです。
久々に、会社の後輩のＹ君と会いました。彼はイリノイのＭＢＡに通っているのですが、春休みということで遠路はるばる6時間の道程を来てくれました。天候にも恵まれ、綺麗な、エリー湖、そしてロックンロールミュージアム、そしてアメリカにいて日本以上に美味しい寿司とｼｰフード料理を食べ、たぶん満足して帰って行きました。今頃、ミシガン湖の周りのハイウェイを滑走していることでしょう。
彼のマニアっぷりはすごいですね。薀蓄王です。ロックンロールミュージアムでも彼のコネタを次々と披露してもらいさすがだと思いました。さらに、インド人の発音の特徴を本をかけるぐらい知っているのはさすがと思いました。
彼に聞いたのですが、今年のＭＢＡ市場はまた日本人に対してアゲンストとのこと。アゲンストな理由は、やはりトフルの難易 度があがったことと、ＧＭＡＴのインフレが原因としてあげられるでしょう。せっかく来れた良い機会なので引き続きがんばらねばと思った、彼との約２０時間でした。
みなさんも是非お越し下さい！
またまた、お騒がせのマーケティングの教授のゲイリーハンターです。
テストを返却したかと思ったら、点数を確認したら、返却するようにと意味不明な発言。そして、理由が来年もreuse 再利用するからだとさ。。なんだかね。ほんと。意味が分かりません。そして、２０点台から９８点まで幅広いレンジで点数がいるのですが、インターナショナルの学生は、単純な英語力の問題で高得点がとれず、低い点をとっています。
様子を見かねたジョンが先生に交渉しにいきました。先生の問題はフェアではありません。ケースの会社名を覚え て何の意味があるのか？インターナショナルの学生がいるので、時間がタイトな記述ばかりの問題は厳しいのでは、と。
彼の答えは、驚愕。。マーケティングはビジネスのうち８５％を占める重要なもの（なんだその根拠は？）であり、この授業で学生をふるいにかけ、上位１０％を見極めたい・・とほざいたとか。そして、授業の内容はビジネスに直結するとかほざいたとか。４Ｐ、５Ｃが実務に直結するか？？。。。ＭＢＡのコアのたかがマーケティングでどこからこんな意味不明な発想がでてくるのでしょう。マーケティングはストラテジーの一部に過ぎないのですが。
嫌気がさしたので、座る位置も変更して、一番後ろに下がりました。みんなが後ろに下がるもんだから、前方が空席だらけ。だめな授業の典型ですね。次回は決してマーケティングを履修しないことでしょう。
ストラテジーのテストの私の回答は以下のような感じです。ロシアのアイスクリームマーケットに関するケースですね。
Ice- Fili
Ice-Fili faced the following problems.
· The market share of Nestle increased. How to maintain the Ice-Fili’s market share.
· Regional producers increased market share with cost advantage strategy.
· Depend on the change of customers’ preference, the home consumption segment became more important. How to react to it.
· In spite of the comparatively high profit margin, there is low capacity utilization.
· The complex distribution system
Industry rivalry:
During the late 1990’s, Ice-Fili's competition started to become fiercer. Although Ice-Fili still had the largest domestic market share at 5%, it was falling owing to their competitors’ new production facilities. Although Ice-Fili still partly used older equipment, competitors were making capital investments aggressively and were opening more plants and dramatically increasing their capacity and distribution networks in the Russian ice cream market. Also, as competition with foreign companies (Nestle, Baskin & Robbins and Haagen-Dazs) became fiercer, these companies which were not tied to former Soviet management practices were more flexible and were leveraging a marketing advantage. By using international brand name and by focusing on the restaurant / café segment of the Russian ice cream market, Baskin & Robins enjoyed few competitors. By developing its own independent storage facilities and distribution and marketing network and by producing traditional and non-traditional Russian ice cream, Nestle had the second-largest ice cream market share after Ice-Fili. This resulted in Ice-Fili hurrying to change their business model in order to remain competitive. Furthermore, excess capacity resulted in decrease in profitability. Although profitability in this industry was strong, excess capacity would resulted in deteriorate profitability.
In addition, the Russian ice cream industry had segmentation. Nestle positioned some of its brand in the premium ice category at 10 rubles. Regional producers filled the low price category at 3 to 4 rubles. Ice-Fili positioned its products in the medium-level category at 6 rubles. However, each company’s ice cream had little product differentiation. Each company offered either many varieties of ice cream or fewer varieties with high quality.
Threat of entry:
The threat of new entry had become high for Ice-Fili because Russia had shifted from the tight control of the Soviet regime to an open-market economy in 1992. The number of players in the ice cream industry had increased from 100 companies in 1996 to 300 by 2002. Foreign companies (Nestlé and Baskin & Robbins) came to Russia to take advantage of the new open market. However, some foreign companies failed and had to exit due to poor distribution. Acquiring a distribution network is key to entry into this market. Foreign market had a difficult time entering the market due to poor distribution. On the other hand, regional producers entered the market, and gained 30% of the domestic market share due to their use of new manufacturing facilities, low rents, low labor costs, and cost advantages.
Threat of substitutes:
The threat of substitute products entering the Russian ice cream market was high. Ice cream is just one of the snacks produced in the food industry. The examples of substitutes are as follows: cake, fruits, soda, chocolate and other confectionary candies.
Supplier Power:
Supplier power was low. Equipment could be acquired from domestic and foreign manufacturers easily. Page six indicates that although sweet cream, one of the ingredients of the ice cream, was imported from New Zealand in order to achieve the necessary fat levels (because Russian butter contains only 72%), this company can find new suppliers easily for other ingredients.
Buyer Power:
Buyer (Distributors and customers) power was high. The competitive market resulted in ice cream companies offering many varieties of products. Since ice cream was an inexpensive product, buyers' switching costs were very low. Therefore, buyers could opt for substitute products easily and readily. Ice-Fili’s ratio of capital contribution to distributors was not perfect. This gave distributors strong buyer’s power.
(Key Success Factors)
Product differentiation (including price) and efficient distribution networks (including efficient product equipment) were the key success factors in the Russian ice cream industry at this time.
First, the ice cream market had low differentiation. Therefore, effective marketing strategies and research and developments to provide many kinds of flavor were necessary. Next, some foreign companies exited due to poor distribution. The Russian market had many kinds of middlemen and distributors, such as kiosks, minimarts, gastronoms, restaurants, and Supermarkets. In particular, kiosks were saturated and created distribution inefficiency. In order to eliminate this inefficiency and old product equipment, capital investment was necessary.
(The analysis of Ice-Fili and its competitive advantage)
Resources and Capability analysis
(Resources)
In terms of tangible resources, Ice-Fili had old equipment (25% of total capacity) and new equipment. Its factory and most sales of its area were in Moscow. The company’s debt to equity ratio (debt/stockholders equity) was 11.2% (2001, Exhibit 2001) .Therefore, Ice-Fili had the ability to borrow the money from the banks. In addition, there is low capacity utilization in Ice-Fili’s factory.
In terms of intangible resources, Ice-Fili had traditional recipes (high quality and natural ingredients), a brand image based on the fact that Ice-Fili was the only ice cream company that had received an award in the Moscow World Food Exhibition, and a “open and cooperative” corporate culture.
In terms of human resources, there is no differentiation in comparison to other companies.
Value chain analysis
Despite its resources, this company had few outstanding capabilities. R&D had little difference among this industry. Manufacturing was inferior to that of regional producers. The number of products in Russian ice cream market was comparatively large; distribution was very complex, and this was a bottleneck of the Russian ice cream market. Marketing was absent in traditional Russian ice cream companies like Ice-Fili; brand management is also lacking, particularly because Ice-Fili could not register “Lakomka” as its own trademark.
Competitive advantage (including competitors’ competitive advantage)
Russian ice cream had always received good reviews from tourists. However, Ice-Fili made few efforts to enhance the brand image by using effective marketing, even though these efforts might have resulted in product differentiation. On the other hand, strong foreign competitors leveraged their rich marketing experience and built status in the market. Effective sales promotions are one of the competitive advantages of the foreign companies. Furthermore, although one of the successful competitors, Nestle, developed its own independent storage facilities or a distribution and marketing network, Ice-Fili could not set up independent storage facilities and the network of distribution marketing due to budget constraints.
(What is the competitive advantage of Fili)
Ice-Fili’s competitive advantages were product quality and brand image. These were sustainable competitive advantages because competitors could not easily copy. Then the variety of products that Ice-Fili offered was a temporary advantage because other companies could increase their product line-ups easily. In order to keep a sustainable competitive advantage, Ice-Fili needed to enhance its marketing strategy, focus on R&D, and improve its distribution network. Although consumer activities changed from the impulse buying habits at Kiosk to more family at –home consumption, Ice-Fili did not have strong distribution network to Supermarket. Also, in order to focus on R&D and improve its distribution network, Ice-Fili needed financing.
(Fili’s desirable strategy)
1. Could Ice-Fili maintain its market lead over Nestle?
My answer is yes, because Ice-Fili has a strong brand image in Russia. However, in order to maintain that brand image, Ice-Fili should enhance its marketing strategy, position its product corresponding to customer level, and emphasize the “all natural” characteristic of this company. Underlining the product differentiation will result in maintaining its market share. Furthermore, currently customer preference changed from kiosks to other outlets and the consumer’s impulse-buying habits changed to more family at-home consumption. When enhancing its marketing strategy, Ice-Fili needs to react to this change. Also, it should expand in Russia, Eastern Europe, and Germany in terms of geographic diversification, in order to seek new business opportunities for future growth. One of the methods to enter new market, this company could buy the factory in these areas to acquire the capability.
In addition, by using GOST and criticizing imported ice cream brands that used more preservatives and less fat than Russian ice cream, customer perception could change.
Also, producing dry ice will lead to increase in the top line and ROA by utilizing the spare capacity to earn more revenue.
2. Should Ice-Fili invest in its own chain of cafes in order to find new retail avenues for its ice cream products?
My answer is yes, because ice cream industry experts felt that this was a large untapped segment, and this segment had a chance to become a new retail “cash-cow” business. Currently, it has begun supplying the Pizza-Hut restaurant chain. By capitalizing on this experience and enhancing its brand image, Ice-Fili could expand its business.
3. How could Ice-Fili compete with regional producers without engaging in a price war?
Grant chapter 9 indicates that although strategy analysis has traditionally emphasized cost advantage as the primary basis for competitive advantage, low cost offers a less secure basis for competitive advantage than does differentiation. Sustained high profitability is associated more with differentiation than cost leadership. Fortunately, this company has a brand of high quality and innovative image which comes the fact that Fili was the only ice cream company that received an award at the Moscow World Food Exhibition. By enhancing product quality and its innovative image, Ice-Fili may avoid a price war. Regional producers had a significant cost advantage. In order to compete with them, Ice-Fili should improve the distribution network. For example, negotiating exclusive contracts with certain distributors, purchasing all the stocks of certain distributors or building an independent distribution network, like Baskin-Robbins’ franchise network, could expand the company’s bussiness. However, Ice-Fili has a budget constraint. Therefore, in order to collect the money, this company should start a strategic partnership with a foreign investor including a capital relationship or collect money from an investment fund. By using this money, Ice-Fili could establish new distribution network and acquire new capabilities such as a western European factory to enter the European market by producing dry ice and selling it (page 10). In addition, strategic partnerships may result in acquiring cutting-edge marketing methods and new management methods.
4. How could ice-Fili attract the talent necessary to manage in competitive market economy?
In order to continue to grow, human capability is necessary. In order to attract talents, this company needs to introduce a compensation system. The retention of employees will depend on compensation levels. Furthermore, training to react to an open economy and competitive market economy is necessary. Providing many kinds of training results in generating employees’ loyalty.
3/6から14日までブラジルに企業訪問に行ってきました。灼熱の国、情熱の国ブラジルは何もかもが驚きでした。行く前には、とても危ないので、時計は絶対につけるななどたくさんの注文がありましたが、まったく問題なし。みんな時計してるし・・
確かに貧富の差があり、物乞いがたくさんいるものの、あまり危ないという気は正直しませんでした。それよりもアメリカよりもビールが美味しかったです。チョップ（ドラフトの）BRAHMA はとても美味しく、何杯のんだかまるで思い出せません。またビーチにはたくさんの美女がいて、目の保養にもなりました。
一番の経験は、ハングライディングですね。上空からビーチをみたり、景色を見るのは初めての体験でとても興奮しました。ＤＶＤも取ったのですが、アップロードする勇気はないので、アメリカにお越しの際にお見せしたいと思います。
と、企業訪問の話をまるでしていませんが、７つほどの現地企業を視察して、一番記憶に残っているのは（自分が発言したからですが。。。）、ブラジルの中央銀行です。この金融不安に対しても、リソースをたくさん持っている自信か、長期的に見れば株価はいまだに割安との気持ちが強いのか、とても楽観的な様子でした。とりあえず何もしないとことです。人口も増えている、株価は割安、十分な自然資源等、ブラジルは今後も成長が期待できる国なのかもしれません。
月曜日にマーケティングのテスト、今日 ストラテジーのテストがありました。
まず、マーケティングですが、かなりきつかったです。持ち込み不可のテストは授業の範囲を超えた質問でした。マーケティングのコンセプトを無理やりテーマと違う授業で取り扱ったケースに当てはめて答えさせる問題です。細かいことは聞かないといったのに、イタリアの電話会社の名前等を覚えていないとかけない問題でした。こんなテスト意味があるのか。。と思ってしまいましたが、まあみんな出来ていないようだし、２０％だからまあいいかという感じです。後半のケースライトアップも悲惨。悪問過ぎて、みんなが凹んでました。サマーという女の子は1番のマーケットシェアの問題だけで終ってしまったようです。マーケティング教授の評価は今期１点台（最大5点）になることはまず間違いないでしょう。
ストラテジーは、まあまともな問題です。一番でポーターのファイブフォースの分析をやらせて、2番でその弱点を強みに変える方法を検討し、3番は固有の会社にフォーカスし、改革案を提示するものです。事前に準備していったアイデアを文章に落とし込んでくるだけって感じです。点数は知りませんが、まあ自分なりには良くやったほうだと思います。
さあ、残るは木曜日のオペレーションのテストだけです。1枚紙が持ち込み可能なので、頑張って”チーティングシート”を作りたいと思います。
