上司の推薦もあり、久々に城山三郎さんを読みました。財界の鞍馬天狗こと中山素平さんをまとめた本ですが、何はともあれ問題とあれば乗り出していき、解決する姿尊敬に値します。自分が上司になった場合に参考にしたいと思います。それにしても、しつこさを持って徹底的に考え抜く大事なことですねぇ。


忘れないようにいいなぁと思った点、メモしておきます。

中山は話好きでもある。それもひとを楽しくさせる話し手である。微笑みを絶やさず、明るくはずむような口調で語る。といって、自分だけ調子に乗って話すのではない。さりげなく相手の反応を見ていて、ふいに、「あなたどう思いますか」と来る。まごまごしていると、右手の人差し指をまるでピストルのようにしてつきつけ、「どうなんです」笑顔のまま迫る。

中学は、個性尊重を教育方針として江原素六の麻布中学へ(これは完全な趣味として転載)

小事とは言わぬが、既に出来上がっているルーティンな仕事。それさえ疑い、改めにかかる。運を天に任せてなどいないであって、そうした自分を「貧乏性」と呼ぶほど、体が動きだしてしまうのであった。

「こういう考えでやろうとなったら、これはしつこいんです、ぼくは。曲げないとことんやる」

尊敬する河上総裁。特に強いところは、「肝心なところで強い」、そして「人間に対するあたたかさ、若い世代への愛情」

一気に直接金融へというのは、日本に自殺を強いるのに等しい要求であった。(⇒なかなかの先見の明?)

「しかし、好き嫌いの目は、大いに磨かなくちゃいかん」

「問題は解決するために提出される」というレーニンの言葉を愛する中山。

「更生会社にしますと、金利を払わんでいいんですから、刑務所で物を作るようなもんで、コストが非常に安くなり、他のまともな会社が競争しにくくなる」(⇒アメリカの航空業界を思い出しますね)

「頭取の仕事は人事と経理。あとは面倒な会社の処理だ」

「裸になってやって来い」それは興銀のことなど気にせず、出向先のことだけ考えて思い切りやってこいーということ。

トップとしては、難しい人事や問題の多い仕事は担当役員などに伝えさせたくなるものだが、中山は自ら裸になって、相手の懐の中に飛び込んで行く。

この国では、物事は理屈だけでは解決せず、人間的な触れ合いと根回しが必要ということを知り抜いているからである。その一方、袋叩きになるのも承知で記者会見に出、率直に説明した上、「ぼくらは実行する責任があるから、あなたたちマスコミが何と言おうと、やりますよ」


「用意周到というより、とにかく考えなきゃ駄目。何でも、深く考えることです」

「大事は軽く、小事は重く」大事にのまれず、小事を軽んぜずということで、いずれも運のままにはならぬという中山好みの宣言だが、これまた四元義隆が「葉隠」の中から引っぱり出してくれ。

「気概」もまた、中山が折りにふれて口にする言葉のひとつである。

「気概」にからんで言えば、不況続きに「合理化」の名の下でレイオフや人員整理を行うトップがいるが、中山にいわせれば、それは「人員整理をやるなら、まずトップが辞めるべきだ」と厳しい。

借りる人の身にもなっているー中山はいまもそのスタンスを保ち続けて、世を見ている。

「僕はしっつこいんだ」




ほっこり系の大家と勝手に決めている有川浩の新作である空飛ぶ広報室をようやく図書館で借りられたので読破。相変わらず良い感じで心温まる部分と自衛隊の活動がよーく分かるとても良い小説でした。

サイドストーリーとして常に自衛隊に対する一般人の評価が間違っていることを訴えている。例えば、なんやかんやと税金泥棒や一般の仕事より下賤なように書かれるが実際には真摯に業務にあたっていることが良く分かる。これが、まさにこの本を航空自衛隊の本質を伝えるのが目的だからかもしれない。


登場人物は、以下のとおり。
空井大祐・・主人公。ブルーインパルスに所属するにも関わらず、不慮の交通事故によりブルーインパルス入りができなくなった男。そして、防衛省 航空自衛隊航空幕僚監部広報室に異動。

鷺坂 正司・・ミーハー室長。またの名を詐欺師鷺坂
柚木 典子・・尻を掻く紅一点。べらんめえ美人
槙 博巳・・鷺坂ファンクラブ1号。風紀委員。
片山 和宣・・鷺坂ファンクラブ2号。 気ままな俺様。
比嘉 哲広・・ベテラン広報官。 空井の指導役。

稲葉 リカ・・帝都テレビディレクター。記者を外されたことに納得がいっていない。

1.勇敢果敢・支離滅裂
空井は、自分がどうしてもなりたかったブルーインパルスメンバーに不慮の事故で成れなかったにもかかわらず、誰にもぶつけていない。そして心ここにあらずの状態が続いている。そんな時に、「だって戦闘機って人殺しのための機会でしょう・・」といった稲葉の一言に空井は切れてしまう。空井は言い過ぎたことを反省するとともに事故を吹っ切れていない自分に気づく。稲葉も人を傷つけてもスクープをとろうとしていた結果、飛ばされたという事実に気づく。そしてお互い心を開きあい謝り、空井が自分のわだかまりを稲葉にぶつけ、なくことにより空井は一歩前に進む。

2.はじめてのきかくしょ
初めての企画書で人気芸能人を戦闘機ののせるものを空井は作る。最初はセンスないものを作るが、徐々によくなり、テレビ局に提出するも先方からNG.視聴率の高いお笑い芸人ではといわれ、それに乗るがそれでは自衛隊の評判が悪くなると却下。空井はいろいろと学ぶ。
その一方で相手のことを知らずに取材することに慣れていた稲葉も、空井に色々と教えてもらうなかで、大人の社会科見学という新たな分野の企画に挑戦する。

3.夏の日のフェスタ
片山と比嘉は長い付き合いだが打ち解けない。それは、比嘉が昇格テストを受けないため片山と同じフィールドに上がってこないことを片山が怒っているからである。一方比嘉には理由がある。偉くなれば3年に一回異動があり、仕事をしっかりと最後まで見届けられないことから下級士官のままである。この事実が空井によって間接的に伝えられ、プロジェクトを二人で進めることになる。

4.要の人々
柚木は大学時代は細やかな女性だったが、槙が再開したときにはおっさんくさい女性になっていた。これは、自衛隊の中で女性だからと変に気を遣われることに嫌気がさして、また男性の中で働くことの厳しさから生まれたもの。これが柚木のマイナスになっていることに気づいた室長はそれを直させる方向で進める。そして、最終的には柚木と槙は付き合うことになる。

5.神風、のち、逆風
新しいCMを打つことになり、ある女性自衛官の父親に憧れて自衛官なった話をベースに作り、最初はマスコミ受けもよかった。しかし一人の心無い批評家の一言により、その話は作り話のように言われる。稲葉は自分の局でそういった事態になったことを謝るが、空井は、稲葉自身も昔は自衛隊にひどいことをいったでしょうと伝え、お互い傷つけてしまう。

6.空飛ぶ広報室
有名グループのバラエティにブルーインパルスを使うことが決まる。広報室に密着取材をするはずの稲葉は、前回の一件以来顔を出さない。周りからの説得により、空井は稲葉に謝ることにする。すると稲葉が連絡できなかったのは、やはり空井を又傷つけたと思っていたことによる模様。そして二人は仲直りすると同時に、稲葉のドキュメンタリーは空井の広報室での成長を描いたものにすることがきまる。

7.あの日の松島
空井のドキュメンタリーも成功し、その後空井は松島に転勤して、あの津波にあうことになる。しかし、無事に空井は逃げており、一番最初に稲葉に連絡を入れる。ここで完全にお互いの心が通じ合う。


ぱーっと読みました。湊さんの新作。告白の衝撃の再現を狙って読んでみました。

とあるOLのインタビュー形式から始まる、湊さん得意の形式。そして関連する家族、同僚、最も疑われている人へのインタビュー。

(ネタばれのまとめは、こちら

ということはどんでん返しがくるかと思いきや・・・

犯人は最初にインタビューを受けていた人だった。。むむむ。

何かが怪しい。あまり衝撃もなければ動機もいまひとつ分からない。

正直いまひとつ告白を超えるインパクトに欠ける印象。初めて読む人には面白いと思うのですが、告白を読んでいる人にはきついかも。

でも、結構この人の本好きなので、次回作に期待。
ちょっと前に読んでた本の下巻です。引続き気になったところをメモします。それにしてもドラッカーは良いことおっしゃりますネ。色々考えさせられたので明日から踏まえて行動します。

22章 マネジメントの必要性

マネジメントはよく行うか悪く行うかの二つに一つしかない。マネジメントは行わざるをえない。それをよく行うか悪く行うかが、組織が生き残り繁栄するか、あるいは衰退しやがて消滅するかを決める。

23章 マネジメントの仕事の設定

仕事は数年ですべてを身につけられるほど狭く設計すると、欲求不満に陥る、結局、さしたる働きもしなくなる。いわば職にありながら引退する。
同じ年齢層からなるマネジメントは危険水域にあるといってよい。
補佐の役には、直接貢献できる仕事がない。自分だけでは責任ある存在になりえない。自分自身の目的、目標、役割がない。ボスが必要とすることやボスに売り込むことをしていたにすぎない。そのような仕事は人を堕落させる。誰かの側近であることを利した人形遣いとなるか、誰かに取り入るご機嫌取りになるしかない。
仕事を持たないことは耐え難い。特に働くことが習慣となっている者にとってはそうである。しかも、やがて働くことの感覚を忘れ、尊さを忘れる。マネジメントは、自らも仕事をするプレーイングマネージャーでなければならない。
唯一の中身は成果。
あらゆる組織に共通する悩みは、組織内の横の関係が十分検討され確立されていないことにある。

マネジメントたる者は、「仕事に必要な情報が何であり、どこからそれを手に入れるか」を考える必要がある。

24章 マネジメント教育

マネジメントの人間は、育つべきものであって、生まれつきのものではない。従って、我々は明日のマネジメントの育成、確保、スキルのために、体系的に取り組まなければならない。

組織に依存し、組織における次の昇進を心待ちにし、組織に新しい仕事を期待し続けるのではなく、自らの人生は自らの手でつくることができるよう人間として成長することは自らへの務めであり、組織への務めでもある。

組織がなしうる最悪のことは、エリートを育成すべく他の者を放っておくことである。
成長は常に自己啓発によりなされる。


25章 MBOはマネジメントの哲学

MBOは自己目標管理。専門能力の重要性は強調しなければならない。しかし、それは全体のニーズとの関連においてでなければならない。
あらゆる目標が、有形の経済的目標のみならず、無形の目標、すなわちマネジメントの育成、部下の仕事ぶりと姿勢、社会的責任についての目標を含まねばならない。
情報能力の増大が効果的な自己管理を可能にした。情報がそのように使われるならば、マネジメントの成果も大きく向上する。

26章 情報化組織

今日の組織では、知識はトップと現場の中間に位置するスタッフ部門に集中している。しかし、これは組織の発展段階の過渡期である。
情報化組織には、具体的な行動に翻訳できる明確で単純な共通の目的がなければならない。
情報化組織で働く者はすべて、自分が仕事を行い、組織に貢献するうえで必要な情報が何かを絶えず考えなければならない。

27章 成果中心の精神

組織の目的は、凡人が非凡なことをするのを可能にすることである。
成果とは百発百中のことではない。
人は優れているほど多くの間違いをおかす。なぜならば優れているほど新しいことを行うからである。
人の強みよりも弱みに目を向けるものをマネジメントにしてはならない。
いかに知識があり、聡明であっても、上手に仕事をおこなしても、真摯さにかけていては組織を破壊する。
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高めることである。そのようなリーダーシップの基盤として行動と責任について厳格な原則、成果についての高度な基準、個として人と仕事に対する敬意を日常の実践によって確認していく組織の精神にまさるものはない。
有能な部下はえてして野心家であるというリスクを承知していた。しかし、凡庸な部下にかしずかれるよりも、小さなリスクであることを知っていた。

28章 意思決定

成果をあげるには、意思決定の数を多くしてはならない。
意思決定のステップは、必要性の判断、問題の分類、問題の把握、目的の明確化、決定への参画、実行の担保、結果の検証。
意思決定の結果が現れるのは直ぐではない。意思決定の結果をフォローする仕組みを作っておかなければならない。

29章 人事

人事のための5つのステップ
任務すなわち仕事の中身を考える
資格があると思われる候補者を常に数人準備
候補者の強みをしるために実績を調べた
候補者と働いたことのある者の意見を聞いた
人事を行ったあとにその者が仕事の中身を理解しているかどうかを確かめた。

人事の5つの原則
人事が失敗したならば必ず責任をとる。(異動したものの責任ではない)
成果をあげられなかった者を再度動かす。
異動させられたために成果をあげられなくなった者をやめさせてはならない。
常に正しい人事に努めることである。
地位の高い新参者には、何が期待されているかが明確であり、問題に直面したとき手を貸せるような確立した仕事をわりあてることである。

30章 コミュニケーション

受け手の知覚の範疇か、受け手が受け止めることができるを考える必要がある。人の心は刺激と印象を期待の枠内で捉えようとする。

コミュニケーションは下から上に向かうとの認識、受けてからスタートするとの認識がある。この認識自体は重要な意味がある。

31章 管理手段

組織において最強の方向付けになるのは人事である。

32章 予算

成功したならばどれだけの追加予算が必要になるかを常に心得ておかなければならない。

33章 情報

経済連鎖全体のコストをマネジメントすることは、コスト主導の価格設定から価格主導のコスト管理に移行すること。

過去50年間において、産業そのものを変えた技術の少なくとも半分が、それらの産業の外からやってきている。

事業の失敗を招くにいたる致命的な誤りは、税制、規制、市場、流通チャンネル、知的財産権等の企業環境が自分たちの考えるようなものであるに違いない、あるいは少なくともあるべきであるものであるに違いないと決め込むことにある。

34章 企業家精神

新しい事業は、既存の事業から分離して組織しなければならない。

35章 ベンチャーのマネジメント

ベンチャーが成功する4つの原則
市場に焦点を合わせること
財務上の見通し、とくにCFと資本構造について計画を持つこと
トップマネジメントチームを用意しておくこと
創業者たる企業家自身が自らの役割、責任、位置づけについて決断すること

企業は顧客を変えることによって対価を得るのではなく、顧客を満足させることによって対価を得るというマーケティングの基本を受け入れなければならない。

36章 企業家戦略

イノベーションが事業として成功したあと本当の仕事が始まる。トップの地位を維持していくには継続的な努力が必要となる。競争相手よりも先に、自らの手で製品やプロセスを陳腐化させていかなければならない。

創造的模倣戦略・・誰かが新しいものを完成間近まで作り上げるのを待つ。そこで仕事にかかる。短時間で、顧客が望み、満足し、対価をはらってくれるものに仕上げる。

ニッチ戦略のポイントは、製品としては決定的に重要でありながら、ほとんど目立たず、誰も競争しにこない点にある。

顧客の創造こそ、常に事業が目的とするものである。供給者にとってのコストではなく顧客にとっての価値に対し、価格を設定すれば良い。

企業家は自分が賢いからではなく、他の者が何も考えないから成果をあげる。

37章 イノベーションの7つの機会

自ら(及び競争相手)の予期せぬ成功と予期せぬ失敗
ギャップ、特に生産販売あるいは顧客の行動に見られるギャップ
ニーズの存在
産業構造や市場構造の変更
人口構造の変化
認識の変化
新しい知識の獲得

38章 戦略と組織構造

組織は自由であるほど、そこに働く者は強くなければならず、担うべき荷物は重くなる。
知識型組織では、意思決定に関わる権限について明確な定めが不可欠。
成功している企業では、基幹活動特に卓越性が求められる活動を組織の中核に位置づけている。
戦略を変更するならば、必ず組織構造分析をしなおさなければならない。市場や技術の変化、多角化、目標変化のいずれの理由であっても、戦略を変更すれば、基幹活動についての新しい分析と、それら基幹活動に対応する組織構造が不可欠である。

意思決定は4つの観点から分類
影響する時間「その決定によって、将来殿程度の期間にわたって組織が影響をうけるか」
他の部門や他の分野、あるいは組織全体など影響する範囲によって分類される
考慮にいれるべき定性的な要因の数。定性的な要因とは行動原理、価値観、信条を指す。
問題が繰り返し出てくるか、稀にしか出てこないかによって分類される。

質の悪い組織の例
あまりに大勢の人間を集める会議を開かざるをえなくなることである。マネジメントの人間の多くが自分の時間の4分の1知覚を会議につかわされるようでは、組織構造が悪い。
人の感情や好き嫌いに気を遣う組織は、人間関係が良い組織とはいえない。人が多すぎる組織では、成果が生まれず、仕事ばかり増える。摩擦、神経過敏、いらだちがつのる。

39章 チーム型組織と職能別組織

組織を円滑に動かすために内側に向けられる資源が少ないほど、組織の経済性は向上し、資源は成果に繋がる。

常に高いレベルで意思決定を行わざるをえなくなっている構造は、障害以外の何ものでもない。
チーム型組織は職能別組織の補完として重要。

40章 チーム型組織の種類

野球型チームでは、選手はそれぞれの分野の専門家である。サッカー型チームでは選手は専門家であっても、チームの一員として監督によって動かされる。テニスのダブルス型チームでは、選手は行うべきことについて最大限の柔軟性を求められる。

41章 分権型組織とシステム型組織

システム型組織ほど、組織の内部の結合を図るために努力が必要とされ、その努力の生産性が低い組織はない。
日本の企業グループでは、この複雑なシステム型組織を使いこなしている。しかしそのためには、システム型組織は、明確な目標、自己規律、そして諸々の関係とコミュニケーションにコミットするトップマネジメントを必要とする。

42章 コラボレーション

コラボレーションにおいては、成功後のことについても検討しておくことが必要である。すなわち目的を明らかにしておかなければならない。合弁事業は自立した存在にまで育てたいのか。さらには親会社の競争相手にまで育てたいのか。それは、どの製品、サービス、市場についてか。コラボレーションにおいては、当事者がそれぞれ目標とするものを数年ごとに見直していくことが必要である。

当時者間の対立の処理についてルールを定めておくことも必要である。

43章 CEOの役割

組織の外部にもたらすべき意味ある変化を明らかにすること
外部の世界の情報を取り込むこと
意味ある成果を決めること
優先順位を定めること
主な人事を行うこと
トップマネジメントチームを編成すること

44章 企業は誰のためのものか

富の創出能力を最大化することでなければならない。トップマネジメントに責任を持たせるための目標と協力な取締役会である。

45章 自らをマネジメントする

自分の強みを知る。フィードバック分析が有用
フィードバック分析を踏まえて、
明らかになった強みに集中
その強みをさらに伸ばすこと
無知の元凶ともいうべき知的な傲慢を正すこと
自分の悪癖を改めること
人への接し方の悪さによって、みすみす成果をあげられなくすることをやめることである。
行ってはならないことは行わないことである
能力が並以下の分野での能力の向上に無駄な時間を使うのをやめることである。


自分の学び方についての知識にもとづいて行動することこそ、成果をあげる上での鍵となる。

組織において成果をあげるには、働く者の価値観が合わないことは珍しくない。

自分の果たすべき貢献は何か。これを考える上で、状況が求めるものである、自分の強み、仕事のやり方価値観。なすべき貢献を考慮すべき。

上司を観察し、その仕事のやり方を理解し、上司が成果をあげられるようにすることが部下たるものの責務である。

知識労働者たるものはすべて、部下、同僚、チームメンバーに自分の強みや仕事のやり方をしってもらう必要がある。

46章 上司をマネジメントする

上司をマネジメントすることは、部下たるものにとって、大きな機会であり、かつ大きな責任であるという事実を認識することである。

47章 私の人生を変えた7つの経験

完全を求めていつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった。
一時に一つのテーマを勉強するという方法
反省し計画する
私は新しい仕事をはじめるたびに、新しい仕事で成果をあげるためには何をしなければならないかを自問している。
人は何によって憶えられたいかを自問しなければならない。その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならない。本当に憶えられるに値することは他人の人生を意味あるものに変えること

48章 教育あることとは

我々が真に必要とするものは、多様な専門知識を理解する能力である。

終章 明日のマネジメント

アウトソーシングの目的は、コストではない。仕事の質である。
仕事とは、責任を引き受け、能力を身につけるものとして捉えなければならない
昇進人事の多くが失敗する理由は適材適所になっていないから
知識は秘匿することによってではなく、伝達により力を発揮する
今年の売れ筋の一冊。なかなか読み応えがあり、読み始めたらあっという間でした。少し非現実的な設定があるけれど、それはそれとして。怪奇ホラーと推理小説の融合系といったところです。

最初の設定は、拘置所で裁判を待つ男探偵曽根崎。周りは彼のことを決して殺人など犯す人間ではないという。国選弁護人の佐伯は、なんとしても情報を聞きだし、彼の罪を軽減したいと考えている。

彼の罪は、7ヶ月の子供真代を殺したというものであるが、その殺人には大きな背後関係があった。

登場人物は、曽根崎と曽根崎の事務所の下の喫茶店のマスターの田嶋吾郎。そして妹の美冴。曽根崎の元彼女の石本真弓。あとは、村川民代、高木清彦、由利岳彦、彩奈がメイン。

ある日、曽根崎の元に依頼が舞い込む。それは女子高生の民代からのものであり、高木清彦、由利岳彦を探して欲しいというもの。そして、民代は曽根崎と石本真弓の間の娘だといわれる。

この背景は、遺伝的なものなのか、高木清彦、由利岳彦(2人は兄弟)、民代は両親の魂を引き継ぐ性質を持っており、由利岳彦は殺人鬼である血を引き継いであり、連続強姦殺人事件の犯人として、女性を強姦し、子供を産ませることによりおぞましい血を続けることに使命を感じている。そんな彼を止めたいということがある。なお、民代は、石本真弓の人格を引き継いでいる。

曽根崎は調べていくと、高木清彦はもう既に死んでいるが、その子供の彩奈が高木の人格を引き継いでいることをしる。彩奈と面談した際に、民代も一緒に行くが、その事実を彩奈は由利岳彦に知らせえてしまう。高木は由利よりも切れ者ではないために、兄である由利に頼る面も多く、思わず言ってしまったというところ。

由利岳彦は、曽根崎と民代を調査して、曽根崎の事務所にいた美冴を次のターゲットにするとともに、民代に追いかけられたところを逆襲し、拉致する。その後美冴も拉致。

彩奈から由利に話しをしたことを聞いた曽根崎は、美冴がいないこと等で二人が拉致されたことに気づく。由利のアパートに行き、彩奈から由利に電話をさせると、戸田に向かっていることが分かり、追いかける。もちろん警察にも通報。

かけつけると、美冴は殺され、民代は強姦されていた。その後、意識は戻らないが民代は妊娠していた。

妊娠した子供は民代か由利どちらの血をひいているかわからない。しかし、生前の中絶は信じられないといっていた民代の言葉を聴き、曽根崎は子供を育てることにする。

民代も数ヵ月後に死亡、そして由利も死亡。

しかし、7ヶ月目にあることに気づく。生まれた子供は、おいしそうにオレンジジュースをのんでいた。ここで気づいたのは民代の系譜では柑橘類のジュースは飲めないのである。そしてその子供は由利であることが分かり、曽根崎は殺してしまう。

こんなことは誰にいっても理解されず、曽根崎は黙っているしかないのだが、最終的には周りのサポートで人格が引き継がれること等を考慮されて、執行猶予付きで解放されることになる。
今年の売れ筋の本である夜の国のクーパーを読みました。どちらかというとファンタジーな感じであり、空想ストーリーが苦手な人にはお奨めできないです。個人的には、最初は読みづらくこりゃ読み終わらんぞと思ったのですが、後半の200ページは一気に読めました。

釣りのため乗った舟で流された人間である「私」が漂着した人語を話す猫(トム)がいる国でその国の様々な話を聞き、最終的に鉄国からの攻撃される危機に瀕しているトムの国を救うことになる。ネタばれとしては、最終的には、小人の国に「私」は漂流していて、1/4の大きさの鉄国の兵士に攻撃されても瀕死になることなく、追い払うという話。

以下の3点が、ネコの視点、ネズミの視点、「私」の視点、複眼隊長の視点等で描かれています。
・為政者が変われば、国の方針は大きく変わる。一方で、リーダーがいない組織はドラスティックな改革ができない」
・人の話を鵜呑みにせず、中立な視点を持ち続けることが大事
・大は小の痛みを感じるのが難しい

最初さえ我慢できれば、面白い小説です。
野球は8対7が一番面白いというルーズヴェルト大統領の言葉がタイトルになっています。そしてタイトルにあわせる形で最終的には劣勢だった側が勝利を収めることになります。

存亡の危機に瀕する電子機器メーカーの青島製作所とその技術力を狙って買収を試みるミツワ電器の争いを描いた作品。そして、青島製作所には、かつて社会人野球の名門であった野球チームがあり、そのチームも今主力をミツワ電器に引き抜かれ、弱小チームに成り下がっている。そのチームの再生も合わせて描いている。最終的には、他人の猿真似の商品を作り強い営業力で売り込むミツワ電器に、強い技術力を持つ青島製作所が勝利するストーリー。また、野球部も青島製作所の銀行から強い要望により、廃部に追い込まれるが、最後の社会人大会の地区予選では、ミツワに勝利することになる。

ミツワ電器の弱みである技術力の欠如を補完するために、ミツワの社長は青島製作所の買収を画策し、大手メーカーの社長を巻き込んだ買収の陰謀、非上場の青島製作所の株主構成のいびつさを利用した委任状闘争等迫力たっぷりの攻撃を仕掛ける。また、ミツワの野球部は、青島の野球部を潰すために様々な嫌がらせをつづける。
しかし、最終的には、青島製作所の会社全体が一体となった努力の成果と創業者である青島会長が抜擢した細川社長の技術を評価する目等により、営業攻勢のみで実際には赤字事業部門の穴埋めに新事業に力を入れるミツワ電器を倒し逆転することに。

池井戸得意の中小企業の逆転ストーリー。やはり、企業には利益を超えた何か、社会的使命等の必要性を感じさせる作品です。

経営書の大家であるドラッカー本の上巻です。知識労働者が増加する先進国で経営のあり方について語った本であり、ドラッカーの先見の明には頭が下がります。知識労働者が増えた結果企業に様々なコンフリクトが起こっていること、会社にはビジョンが必要でありそれを何度も見直したり削除する必要があること、顧客視点が必要であること等示唆深い内容が盛りだくさん。一応以下のとおり、メモを残しますが、近い将来、時間のある時に原書にも触れてみたいものです。

第1章 マネジメントとは何か
あらゆる組織、とくに企業において今日最も急速に増えているのが、「組織の成果に責任を持つ者」である。彼らは「人の仕事に責任を持つ者」ないし、上司という意味でのマネジメントではない。今日、組織において急速に増えているのは、専門家として組織に貢献している人たちである。補佐や秘書がついているにしても、基本的には一人で仕事をしている、しかも、組織の生産力や事業の方向、業績に重大な影響を与えている。しかるに「人の仕事に責任を持つ者」というマネジメントの定義が、彼ら専門家として貢献すべき人たちに問題を生じさせている。

第3章 マネジメントの3つの役割
・自らの組織に特有の目的とミッションを果たす
・仕事を生産的なものとし、働く人に成果をあげさせる
・自らが社会に与える影響を処理するとともに社会的な貢献を行う。
マネジメントたる者は、既に存在するものの面倒を見なければならない。そのような意味で管理者でなければならない。同時に存在しているべきでありながら、いまだに存在していないものを作りださなければならない。そのような意味において、企業家、冒険家、革新者でなければならない。

第4章 知識がすべて
知識労働者とはスペシャリストである。彼らは自らの専門分野では高度な流動性を持つ、企業や公的機関を変わることに抵抗がない。
今日、知識労働者に組織への忠誠心を持たせるための方策が問題になっている。しかしそのような試みはほとんど無益である。彼らといえども組織への愛着はある。居心地も感じる。だが、その忠誠は自らの専門分野にある。

第5章 人口構造が変わった
人口構造の変化こそ、ネクストソサエティにおいて、最も重要な要因であるだけでなく、最も予測しがたくコントロールしがたい要因である。

第6章 企業モデルが多様化する
知識労働者にとって重要なことは、
・組織が何をしようとしており、どこにいこうとしているかを知ること
・責任を与えられ、かつ自己実現できること、最もふさわしいところに配置されること
・継続学習の機会と継続訓練の機会を持つこと
・何よりも経緯を払われること。彼ら自身よりも、むしろ彼らの専門分野が敬意を払われること

第7章 マネジメントの常識が変わる
組織の守るべき原則
・組織は透明でなければならない
・組織には最終的な決定権を持つ者がいなければならない
・権限には責任が伴う
・誰にとっても上司は一人でなければならない
・階層の数は少なくしなければならない。
知識労働者と上司の関係
知識労働者が誰かの部下であることはありえない。同僚である。見習いの段階を過ぎれば、自分の仕事について上司よりも詳しくなければならない。さもなければ無用の存在である。まさに組織のなかの誰よりも詳しいことこそ、知識労働者の知識労働者たるゆえんである。

マネジメントの理論では現在も企業とそのマネジメントが対象とすべきは、国境によって規定された国内経済であると前提している。理論だけでなく現実でもいまだにこの前提が根強い。

マネジメントにおける内部志向の傾向は、近年のITの発展により、かえって増大している。事実、いまのところ、いわゆるITは、マネジメントの役に立つどころか邪魔になっている。マネジメントの領域は組織の内部であるなどということが前提とされたきたために、組織の内部の活動に焦点を合わせるようになってしまった。だが、組織の内部に存在するのは活動だけである。同様に、組織の内部で発生するのはコストだけである。だが、成果は外部にしかありえない。

第8章 事業の定義
基盤としてきた前提が現実にそぐわなくなっている。それらの前提こそ、組織の行動を規定するものである。何を行い、何を行わないかを決め、何を意味ある成果と考えるかを規定することである。

事業の定義における3つの要素
第1の経営環境についての前提は、組織が何によって対価を得るのか明らかにする。第2のミッションについての前提は、組織が何を意義ある成果と考えるかを定義する。経済や社会に以下に貢献するつもりかを明らかにする。第3のコア・コンピタンスについての前提は、組織がリーダーシップを維持していくためには、いかなる分野でぬきんでなければならなないかを明らかにする。

またこれらの3つの要素に基づく定義を有効にするためには4つの条件が必要
・3つの前提がいずれも現実に合致すること
・3つの前提が、それぞれ互いに合致していなければならない
・事業の定義は組織全体に周知徹底させなければならない
・事業の定義は常に検証していかなければならない


陳腐化した事業の定義の整理方法は、
・廃棄する。
・非顧客の観察(企業の外で起こっていることを知ること)

組織の再生に必要な条件
以下のような能力を持ったマネジメントが必要。
診断と分析を行い、目標の達成や急速な成長には事業の定義の見直しが不可欠。予期せぬ失敗をを部下の能力や自己のせいにせず、システム欠陥の兆候と見る。予期せぬ成功を自らの手柄とせず、自らの前提に問題が生じているみる。
先延ばしでは治らず、治療でしか治せないことを認識している。

第9章 企業の目的と目標
企業の目的は、「顧客の創造」
顧客を創造するための企業の機能は、「マーケティング」と「イノベーション;新しい満足を生み出すこと」

事業の定義は具体的な目標にする必要がある。
・目標とは「我々の事業は何か、何になるか、何であるべきか」という問いから導かれるもの
・目標と行動のためのものである
・目標とは資源と行動の集中を可能とするもの
・目標とは一つではなく、複数のものである
・目標とは事業の成否に関わる領域全てについて必要である

目標は、マーケティング、イノベーション、生産性、物的資源、人的資源、資金、社会的責任、条件としての利益の全ての領域において必要

目標は絶対のものではない、方向づけ。命令されるものではない。すなわち自ら設定するものであり、未来を定めるものではない。

新しい市場では、独占的な供給者の業績は、競争相手がいる場合より劣ることが多い。事実として、新市場特に大きな新市場は、供給者が1社よりも複数いるほうが、はるかに速く拡大する傾向がある。

目標は実行に移さなければ目標ではない。夢にすぎない。

利益は目的はではない。活動を継続するための必要条件である。

第10章 未来を築く
未来を築くためになすことは、明日何をなすかを決めることではなく、明日を作るために今日何をなすかを決めること

知識の領域における大きな変化であるにもかかわらず、ほとんどの企業がまだ直接の関係があるものと考えていないものの例として、行動科学の進歩がある。

第11章 企業家的スキルとしての戦略
短期計画を基礎としていなければ、いかに精巧な長期計画であっても、無駄な作業に終る。逆に短期計画も、長期計画の中に位置づけられていなければ、その場しのぎ、あてずっぽうの誤りとなる。

リスクを皆無にすることが不毛であり、最小にすることが疑問であるにしても、とるリスクはとる価値があるものにとどめなければなんらない。実は、計画が成功していることは、より大きなリスクを負担できるようになることである。これこそ、企業家としての成果を向上させる唯一の方法である。
とろうとしてリスクを理解しなければならない。いくつかのリスクから、最も合理的なものをえらばなければならない。勘や経験に頼ることはできない。

陳腐化したものの廃棄を抜きに新しいことに取り組もうとする戦略計画は、いかなる成果も有無ことがないといってよい。計画のままにとどまり、現実となることがない。

戦略計画において重要なことは、
・目標の設定について体系的な作業を行うこと
・昨日を廃棄することからスタートすること
・目標の達成のために、努力の倍加よりも新しい方法の開発に力を入れること
・対象とする期間を考え、必要なときに必要な成果を手にするには、いつスタートしなければならないかを考えること

第12章 公的機関のマネジメント
企業には、非生産的な活動を廃棄しなければ倒産するというメカニズムがある。ところが、市場における競争のない公的機関にはこのメカニズムが欠如している。従って、公的機関にとっては、成果のない活動を廃棄することは、苦しくはあっても、最も成果のある意思決定。

あらゆる政府機関が恒久的たりえないことを前提とすることが必要。新たな活動、機関、計画は期間を決め、その間の成果によって目的と手段の健全さを証明できた場合のみ、延長を認めることをしなければならない。

第13章 NPOが企業に教えること
・ミッションを持つこと。ミッションを持つことによって、はじめて行動に焦点を合わせることができる。
・一流のNPOは経営環境、コミュニティ、潜在顧客からスタートする。多くの企業に見られるように、内部の世界すなわち組織と利益からスタートすることはない。
・一流のNPOは顧客を見つけ出すためだけでなく、自分たちがどの程度成功しているかを知るために外の世界に目を向ける。ミッションを明らかにすることによって、外の世界への認識を深める。
・一流のNPOでは、ミッションがイノベーションを推進している。
・取締役会が手本とすべき理事会。理事会に対して責任を負い、理事会内の小委員会によってその仕事ぶりが評価されるのがCEO.

マネジメントの能力を回復するには、取締役会を活性化しなければならない。

NPOの成功の秘訣は、ミッション、要求、責任、訓練。

第14章 学校のあり方
知識社会において、学習の方法を身につけておかなければならない。内容そのものよりも、継続学習の能力や意欲のほうが大切である。ポスト資本主義では継続学習が欠かせない。学習の習慣が不可欠になる。

学校もミッションと成果を明確にする必要がある。

第15章 政府機関の再生
政府機関のそれぞが自らの活動の目標を明らかにすることが必要である。加えてカイゼンとベンチマーキングが必要。そして、上記にかかげる廃棄等が必要になる。

第16章 公的機関における企業家精神
公的機関のイノベーションのほとんどは、外部の人間によって、あるいは何らかの破局により強要されている。

改革の際に、イノベーションと企業家精神を阻害するのは固有の力学
例えば
企業のスタッフ部門。それらの部門の多くは、競争的な市場において成果をあげていた事業部門出身の人たちによって率いられている、しかし、それでも企業のスタッフ部門はイノベーションを行うことはできない。
スタッフ部門は、自らの王国を築くことには長けている。常により多くの同じ種類のことを行おうとする。既に行っていることをやめることに抵抗する。自らの地位を確立したスタッフ部門が敢えてイノベーションを行うことはほとんどない。

公的組織がイノベーションするためいんは、アウトソースできるものはアウトソースし、営利化できるものは営利化すること。ミッションさえ明らかにできれば、これをもって公的機関の活動を成果を挙げるものにすることができる。

第17章 仕事と人
知識労働者のマネジメントは、格段の想像力、勇気、リーダーシップを必要とする。肉体労働者のマネジメントとは根本的に異なる。なぜならば、困窮、失業、暴力に伴う恐怖を利用することができない。知識労働者では、恐怖のもとで生産的であることは不可能。自ら動機を持ち、自ら方向を決めるのでなけあれば、生産的に働くことはできない。自ら何かを生み出せななければならない。

第18章 肉体労働の生産性
テイラーやカンバンなどは、サービス労働等にも適用できる。情報処理にも適用できる。知識労働にも適用できる。違うのは適そうの仕方と道具だけ。

第19章 知識労働の生産性
生産性を向上させるための方法
・なされるべきことは何かを考えること
・自らの仕事に責任を負わせること
・継続してイノベーションに取り組ませること
・継続して学ばせ、継続して人に教えさせること
・知識労働の生産性は量よりも質の問題であることを理解させること
・知識労働者は、組織にとってコストではなく資本財であることを自覚させること

知識労働においては、仕事の質を中心に考えるべき
知識労働者は生産手段を所有する。頭の中にしまわれた知識は持ち運びができ、大きな価値を持つ。まさに彼らは生産手段を所有するあらこそ、彼らの流動性は高い。もちろん彼らが組織を必要としないわけではない。彼らのほとんどは組織と共生の関係である。両者は相互関係。

最近は多くの知識労働者が知識労働と肉体労働を行う。テクノロジストが増えている。従って、彼らの生産性向上が必要になる。

第20章 社会に与える影響の処理と社会的責任
マネジメントの仕事は、冷静かつ現実的に自らが社会に及ぼす影響を予期すること「我々がしていることは、それに対して社会や顧客が対価をはらうものか」を検討
影響の除去ができない場合には、規制が必要となる。事件となる前に、必要とされる規制について検討し、実現することが、企業にとっての社会的責任。
リーダーたるものは、「知りながら害をなすな」に従うべき。

第21章 組織のミッションと公益
多元的な組織社会とは、自らの組織のミッションに専念しつつも、自らの組織の壁を越えて、行動することができるリーダー層からなる社会。
日経の私の履歴書に加筆したバージョンで、建築家 安藤忠雄の半生を描いている。学歴もなく、生きるのに必死だった安藤が現在の地位を確立するまでどのようなことをしてきたのかということについて様々な観点から描いている。最近の日本人が忘れている野生さ、あるいは日本人の甘えを批判すると同時に、若者がどうあるべきかについて説いている。なかなか面白い本であった。
気になるフレーズは以下のとおり。

P47「私自身、旅の経験から多くを学んだ。とにかく自分なりの見方というものを探りながら考え追求し続けた。ただ、建築物の表層を見るのではなく、作り手の人間性やその人生、そしてその建築が出来た時代性を含めて、読み取らなくてはいけない。ひたすら歩いて建築を見ながら、思考を巡らす。その経験が貴重な財産となる。」

P51「吉原製油社長:人の真似をするな。自分で計画を作って行動し、自分で責任をとる。私はそのやり方を吉原に学んだ」

P59「気力、集中力、目的意識。強い思いを持つことが、自らに課したハードルを超えさせる。」

P81「私は当時から仕事は自分でつくらなければならないと考えていた。事務所に座っていても、仕事が向こうからやってくるわけではない。」「仕事は判断力と実行力が全てだ」

P100「人と人との繋がりが大きな力を生み出す。その証明がこの教会にある」

P106「チャンスはどんな人にも均等に訪れる。ただそれを活かせるのは、岩田さんのように、常に問題意識を持って、考え続けることのできる人間なのだと思う」

P183「緊張感に包まれた中での様々な体験が、社会を生きていく上で大きな糧となり、その人間を強くするからだ。」

P215「幾多の困難にもかかわらず、無事に完成までこぎつけることができたのは、ほかでもないチームの力であった。強いチームをいかにつくるか、が肝心である」

P247「人間性をはぐくむ教育を行い、自分なりの価値観をもった「自立した個人」を作り、家族や地域への愛情を持った日本人の国民性を回復しなければ未来は見えてこない」
「この国が再び生き残るには技術革命より、経済より、何より自立した個人という人格を持つ人材の育成が急務である。」
昨日図書館で借りられたので、掲題読破しました。スパイ物は何歳になっても男のロマンですね。

第二次世界大戦前夜、“魔王”と評される結城中佐の案で陸軍内に設けられたスパイ養成機関“D機関”のメンバーのミッションを描いた短編もの。ジョーカーゲーム、ダブルジョーカーに続く作品。

1.誤算
島野亮祐は、ドイツに占領されたフランスに侵入し、レジスタンスの現状を調査するもので、レジスタンスは圧倒的少数派であることを報告した。 そして、ドイツがフランスに快勝したのはフランスの慢心によるもので、今後のイギリスと争う制海、制空戦について明確なビジョンのないドイツは今後の戦況においてうまくいかないかもしれないと報告した。しかし、帝国軍はそれを受け入れず、ドイツとの提携に向かって走り出した。

2.失楽園
米海軍士官のマイケルキャンベルは、ラッフルズバーのバーテンダーに利用されて、シンガポールで日本軍が海からではなく陸続きに攻めてくるという情報を持っていたイギリスのパーカー大尉を殺人容疑の対象者とする。このロジックはバーテンダーに変装していたD機関メンバーにより、さりげなく刷り込まれたもの。それに気づいたときにはとき既に遅し。パーカー大尉の日本軍の動きの報告は本国になされなかった。

3.追跡
結城中佐の生い立ちを追跡した新聞社のふりをしたイギリス人スパイ:プライスは、日本軍に途中で捕まってしまう。結城中佐を調べていたことがどこでバレタのかといろいろと考えていたが思い当たらない。すべては結城中佐に仕組まれたものであった。
そして、最後死を覚悟して、遺書がイギリス政府に送られることを想定して、協力者への特殊インクで書いた紙を胸ポケットにしまう。しかし、結城の狙いはその紙であった。

4.暗号名ケルベロス
D機関の内海は、イギリスのスパイである暗号解読の「教授」とコードネームを持つ男マクラウドを洋上で捕獲する。しかし、捕獲したと思ったら、そこで殺されてしまう。誰に殺されたのか。殺したのイギリス人のドイツ軍のスパイシンシア。コードネームケルベロス。殺した理由は、最愛のイギリス人の夫をマクラウドのくだらない作戦により殺されてしまい、その怨念を晴らすためだった。そして、シンシアはなぞを打ち明けたあとにシンシアは死んでしまい、内海はその娘を約束により育てることになる。