わが社では業績評価制度として、上期と下期の二期に分けて
社員の皆さんの仕事の業績を評価し、ボーナスに反映しています。
他社もほぼ同じようにしています。
社員の皆さんはマネージャーと面談を行い、自分の業績のアピールをして、
それら（自分のアピールの他にお客さまからお声をいただけることもある）を元に、
マネージャー以上で話し合って評価を決めています。
評価を決定するのは社長の私です。
私は、ボーナスの財源を確保し、併せて、ＳＡ～Ｅの評価基準に対して
一定の枠（Aは１０％、Bは２０％というように）を決めてマネージャーに示しています。
評価者会議では、
評価材料を持って集まったマネージャーが部下の業績をアピールして
マネージャー同士が枠の取り合いになります。
例えばＡの枠が４つしかないのに、全マネージャーの思っているＡの人が
８人いたとすれば、４人を落とさなければなりません。
すべてのマネージャーは自分の部下を上げたいと思っていますので、
この話し合いは、部下を預かるマネージャとしては大変です。
私自身、かつて大企業にてマネージャーをしていた時は、ほんとにこれが大変で、
毎年毎年、重荷だなと感じていました。
その２に続く
社員の皆さんの仕事の業績を評価し、ボーナスに反映しています。
他社もほぼ同じようにしています。
社員の皆さんはマネージャーと面談を行い、自分の業績のアピールをして、
それら（自分のアピールの他にお客さまからお声をいただけることもある）を元に、
マネージャー以上で話し合って評価を決めています。
評価を決定するのは社長の私です。
私は、ボーナスの財源を確保し、併せて、ＳＡ～Ｅの評価基準に対して
一定の枠（Aは１０％、Bは２０％というように）を決めてマネージャーに示しています。
評価者会議では、
評価材料を持って集まったマネージャーが部下の業績をアピールして
マネージャー同士が枠の取り合いになります。
例えばＡの枠が４つしかないのに、全マネージャーの思っているＡの人が
８人いたとすれば、４人を落とさなければなりません。
すべてのマネージャーは自分の部下を上げたいと思っていますので、
この話し合いは、部下を預かるマネージャとしては大変です。
私自身、かつて大企業にてマネージャーをしていた時は、ほんとにこれが大変で、
毎年毎年、重荷だなと感じていました。
その２に続く
