自立型人材育成の「社基塾」塾長、古木です。
今回は、北海道札幌からの投稿です。これから４週連続で、北海道に伺います。呼んでいただいたお客様のご期待に応えられるよう取組んで参りたいと思います。
そこで、問題です。北海道には梅雨がありませんが、アジサイは咲いているでしょうか？
答えは、YESです。アジサイの名所もあるほどなんですね。この時期は曇りの日が多く「蝦夷梅雨」という言葉もあるそうです。
さて、前回までは３つの能力のうち、最初の「前に踏み出す力」の各能力要素（主体性・働きかけ力・実行力）についてみてきました。
今回からは、２つめの能力である「考え抜く力」について見ていきたいと思います。
【構成】※前回と同様
①内容 ②例 / ③着眼点 ④基準 から構成されています。
①内容 ・②例 ： 「中間取りまとめ」からの引用です。
③着眼点・④基準 ： 「中間とりまとめ」に準拠しながら「社基塾」が独自に紡ぎ出したものです。
では、さっそく見ていきましょう。
「課題発見力」（１２の能力要素から）
【内容】
現状を分析し目的や課題を明らかにする力
【例】
目標に向かって、自ら「ここに問題があり、解決が必要だ」と提案する。
【着眼点】
①洗い出し
多面的な視点（人:担当者・管理職、業務:分担・効率化、組織:職場環境・制度 など）から、職場に潜んでいる課題をもれなく洗い出している。
②現状分析
課題を単に「問題あり」と指摘するのではなく、客観的テータや具体的事実にもとづいて課題の悪さ加減を明確にし、対策の必要性を訴えている。
③原因究明
「なぜ？」を繰り返したり「特性要因図」を用いたりしながら、課題を引き起こしている「真の原因」を究明し、「原因を除去する対策」へとつなげている。
【基準】（各能力要素/各着眼点共通）
＜５ポイント＞
その行動・傾向を自他とも認めており、他メンバーの模範となっている。必要な場合には、他メンバーに対して指導・教育している。
＜４ポイント＞
常にこのような行動・傾向がみられる。特に意識しなくても、自然に行動する姿勢が身についている。
＜３ポイント＞
このような行動・傾向を心がけているが、レベルは平均的。自らそれを高めようという意欲・姿勢は見られない。
＜２ポイント＞
他メンバーによるサポートがないと、このような行動・意識は特には見られない。
＜１ポイント＞
他メンバーによるサポートをもってしても、このような行動・傾向はほとんど見られない。今後の改善見通しは、まだ立たない。
さあ、あなた自身の各着眼点のポイントは、何ポイントでしたか。
あなたが育成すべき対象者に対しては、何ポイントと評価しましたか。
「課題発見力」に対する３つの着眼点の合計ポイントは何ポイントでしたか。
今回も基準が厳しいと感じる方もおられると思います。
しかし、「社会人基礎力」は「専門知識」や「実務経験」の基礎となるたいへん重要な能力です。また「評価基準」というものは、それを目標として高めるための育成へとつなげていくものです。甘くするわけにはいきません。高得点を目指した育成へとつなげていただきたいと思います。
各着眼点における評価ポイントを高める実践的トレーニングは、
セミナー版「社基塾」にて実施していきます。どうぞご期待ください。
（育成・強化の方程式：インプット→アウトプット→自らの気づき→他メンバーからの気づき→行動宣言→習慣化）
【活用ストーリー】
育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、育成対象者Ｄさんとの面談にのぞんでいました。
Ｄさんの自己評価をきいてみると、次の通りでした。
①洗い出し ： ４ポイント
②現状分析 ： ３ポイント
③原因究明 ： ３ポイント
一方、育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、次のように評価していました。
①洗い出し ： ４ポイント
②現状分析 ： ３ポイント
③原因究明 ： ２ポイント
社基リーダー
「Ｄさんは与えられた仕事はしっかりとやり遂げて、たいへん助かっているよ。これからは、中堅社員として職場の課題解決にも取組んで欲しいなあ。」
Ｄさん
「そうですね、最近は仕事も増えてきましたが社員は増えるわけではありません。残業時間も減らせって言われてますし、改善が必要ですよね。ね。でも、今までは前例を踏襲するだけで、あまり改善をしてきませんでした。だから、正直言ってどのように進めればよいのか戸惑っているってのが本音なんです。」
社基リーダー
「それだったら、着眼点の中にヒントがあるんじゃないかなあ。評価っていうのは、過去の実績評価だけではなく、今後進むべき方向性を示しているんだったよね。」
Ｄさん
「私の場合、課題の洗い出しや現状分析はまあまあできていると思うんです。ただ、すぐに「だからどうする」って対策を考えてしまって、原因を究明することはあまりやったことがないんですよ。」
社基リーダー
「原因究明することは遠回りのように感じるかも知れないけど、有効な対策を検討するうえでは欠かせないステップで、かえって近道なんだってことに気づいて欲しいな。現状を分析し真の原因を究明して、初めて課題の本質を発見したって言えるんじゃないかなあ。」
Ｄさん
「じゃあどうすればいいんでしょうか、教えてください。」
社基リーダー
「ほら、さっき言ったように着眼点の中にヒントが隠されているんだよ。まずは、ＱＣの７つ道具にも数えられていた特性要因図を作るスキルを身につけることだと思うよ。検索エンジンで特性要因図と入力して、画像検索してごらん。魚の骨のように形をした特性要因図のサンプルがたくさん表示されるから。特性要因図を作成するスキルを高めたかったら、まずは数多くの特性要因図を見ることが一番の近道だと思うよ。」
Ｄさん
「画像検索ですか、今まであまり使ってこなかったですね、アイドルの写真を見る時くらいしか･･･。さっそくやってみます！」
Ｄさんは、職場の課題解決に向けた第一歩を踏み出すことができた喜びを実感していました。
次回は、「計画力」についてみていきたいと思います。
なお、今回お示しした「着眼点」および「基準」については、より精度をあげるため、見直しをかけていく場合がありますのでご了承ください。
また、同内容については、当塾にて責任を持って管理して参ります。ご利用を希望される場合には、事前にお声かけいただきますようお願い申し上げます。
今日も最後までお付き合いいただき、ありがとうございました。
わずかでも、「自立型人材」育成のきっかけになれば幸いです。
自立型人材育成の「社基塾」塾長、古木です。
今日は、秋田からの投稿です。全国いろいろな所を訪れますと、お土産を探すのに苦労したりしますが、秋田の場合はそれがありません。「稲庭うどん」と「いぶりがっこ」で決まりです。先日、北海道へ行ったときには、北海道限定のバターをどっさりと仕入れてきました。
さて、今まで「主体性」「働きかけ力」「実行力」という「前に踏み出す力」の「評価基準」について見てきました。
ひとつの区切りとなりますので、今回は「前に踏み出す力」３つの能力要素の「評価基準」についてふり返ってみたいと思います。
今回もボリュームが多くなってしまいました。どうぞお時間が許すときに、落ち着いてご一読ください。
ここで再確認しておきたい前提は、「評価」の目的は過去の実績を計測するためではなく、今後の「育成」のためだということです。
では、各能力要素の「内容」「例」「評価基準」「着眼点」と、全能力要素に共通した「評価基準」についてふり返ってみましょう。
１．主体性
（1）内容
物事に進んで取組む力
（2）例
指示を待つのではなく、自らやることを見つけて積極的に取組む。
（3）着眼点
①自発性
自らの考えにもとづいて、率先して行動している。
単に指摘するだけ の評論家的な姿勢ではなく､
かといって自分本位や軽率な行動でもない。
②将来構想
１０年後の自分（人生の６分野：仕事・教養・財産・健康・趣味
・人間関係）を明確にイメージし、その実現に向けて今実行すべき
ことに取り組んでいる。
③自己理解
自分の「強み」を「把握」し、それを今の仕事を通して「発揮」し、
自分の武器として常に「強化」するとともに、まわりと「共有」して
いる。
また自分の「弱み」を「把握」し、それを潔く「受容」し、具体的な
対策により「克服」するとともに､まわりと「共有」している。
２．働きかけ力
（1）内容
他人に働きかけ巻き込む力
（2）例
「やろうじゃないか」と呼びかけ、目標に向かって周囲の人々を
動かしていく力。
（3）着眼点
①目標の共有
目指す目標・ゴールを具体的に「見える化」し、その実現に向けて「やろうじゃないか」とまわりに行動を促している。
②論理的な働きかけ
相手の「規範意識」に対して規則・ルールにもとづき「～すべき」「～してはいけない」と、また「利害感覚」に対して「～した方が得」「～すると損」と、論理的に働きかけている。
③情緒的な働きかけ
相手の「感情」に対して、自分の言葉（自らの経験・相手の関心事に
絡めて）で、熱く（真剣な表情・相手の目を見る視線・声のトーン）
働きかけている。
３．実行力
（1）内容
目的を設定し、確実に行動する力
（2）例
言われたことをやるだけでなく自ら目標を設定し、失敗を恐れず行動
に移し、粘り強く取り組む。
（3）着眼点
①目標の設定
いきなり行動に移すのではなく、前もって目標（ゴール）を決めて
いる。目標は評価できるものとして、指標・目標値・期限、
具体的な行動・期限、具体的な成果物・期限などを定めている。
②行動に移す
失敗に対する十分な備えをしたうえで、失敗を恐れず、使命感
を持って粘り強く取り組み、目標を達成されるまで諦めない。
③評価・改善
常にPDCAを意識し、Plan（目標）Do（実行）した後には、
必ずCheck（評価）Action（改善）を繰り返し行い、目標の達成
に近づけている。
【基準】（各着眼点共通）
＜５ポイント ＞
その行動・傾向を自他とも認めており、他メンバーの模範となって
いる。必要な場合には、他メンバーに対して指導・教育している。
＜４ポイント ＞
常にこのような行動・傾向がみられる。特に意識しなくても、
自然に行動する姿勢が身についている。
＜３ポイント ＞
このような行動・傾向を心がけているが、レベルは平均的。
自らそれを高めようという意欲・姿勢は見られない。
＜２ポイント ＞
他メンバーによるサポートがないと、このような行動・意識は特には
見られない。
＜１ポイント ＞
他メンバーによる指導・教育をもってしても、このような行動・傾向
はほとんど見られない。今後の改善見通しは、まだ立たない。
さあ、あなたの各能力要素のポイントは、何ポイントでしたか。
あなたが育成すべき対象者に対しては、どのように評価しましたか。
「前に踏み出す力」３つの能力要素の合計は、何ポイントでしたか。
【活用ストーリー】
育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、
育成対象者Ａ君、Ｂさん、Ｃさんとの面談を終え、自分自身の
能力要素についてふり返ってみました。
そうなんですね、部下・後輩の「社会人基礎力」を育成・強化する
ためには、まずは自分自身の「社会人基礎力」を高めなければ
いけません。また、自分自身の能力要素を高める取組みが、
部下・後輩を育成・強化するうえでたいへん役に立つということを、
社基リーダーは知っていたのです。
社基リーダーが、自己評価にもとづき強化対象と選んだのは、
「主体性」から「自己理解」でした。
まず始めたことは、「強み」と「弱み」の把握です。
しかし、例え自分のことはいえ、何もないところから把握すること
は難しいと考え、こんな本を見つけてきました。
「さあ、才能に目覚めよう」（日本経済新聞社出版）です。
ここには「３４の強み」が紹介されていて、ここから選ぶことなら
できそうだと考えたからでした。
いろいろ調べた結果、アマゾンの中古本で安く手に入ることが
わかりました。なんと定価1,600円のものが、50～90円で売られて
いるではないですか！送料を含めても、すばらしいコスパです。
中古本なので、付属サービスであるサイト診断は受けられないよう
ですが、社基リーダーは「自分の強みくらい、見ればピン！とくる
から」と気にしません。
【ご参考】
http://www.amazon.co.jp/gp/offer-listing/4532149479/ref=olp_page_1?ie=UTF8&qid=1434850688&sr=1-1
いろいろ検討した結果、社基リーダーは次のような「強み」「弱み」
を把握しました。
「強み」
①自己確信 ②学習欲 ③ポジティブ
「弱み」
①慎重さ（行動遅れ）②戦略性不足 ③社交性不足
「強み」と「弱み」を明確にすることにより、これからどう対応して
いくべきかが見えてきたように感じられました。
そうです「強み」を発揮・強化・共有、「弱み」を受容、克服、共有
です。
さっそくＡ君、Ｂさん、Ｃ君とも共有してみたくなりました。
共有することにより、お互いの人となりがよく理解でき、
失敗も許せるような気さえしてくるから不思議です。
もちろん、この本と購入方法も紹介するつもりです。
このように社基リーダーは、部下・後輩に課題を気づかせ、
自分自身の能力要素を高め、その方法をもとに指導・育成
するスキルも高めていったのでした。
次回からは、２つめの能力「考え抜く力」から「課題発見力」についてみていきたいと思います。
今日も最後までお付き合いいただき、ありがとうございました。
わずかでも、「自立型人材」育成のきっかけになれば幸いです。
今日は、秋田からの投稿です。全国いろいろな所を訪れますと、お土産を探すのに苦労したりしますが、秋田の場合はそれがありません。「稲庭うどん」と「いぶりがっこ」で決まりです。先日、北海道へ行ったときには、北海道限定のバターをどっさりと仕入れてきました。
さて、今まで「主体性」「働きかけ力」「実行力」という「前に踏み出す力」の「評価基準」について見てきました。
ひとつの区切りとなりますので、今回は「前に踏み出す力」３つの能力要素の「評価基準」についてふり返ってみたいと思います。
今回もボリュームが多くなってしまいました。どうぞお時間が許すときに、落ち着いてご一読ください。
ここで再確認しておきたい前提は、「評価」の目的は過去の実績を計測するためではなく、今後の「育成」のためだということです。
では、各能力要素の「内容」「例」「評価基準」「着眼点」と、全能力要素に共通した「評価基準」についてふり返ってみましょう。
１．主体性
（1）内容
物事に進んで取組む力
（2）例
指示を待つのではなく、自らやることを見つけて積極的に取組む。
（3）着眼点
①自発性
自らの考えにもとづいて、率先して行動している。
単に指摘するだけ の評論家的な姿勢ではなく､
かといって自分本位や軽率な行動でもない。
②将来構想
１０年後の自分（人生の６分野：仕事・教養・財産・健康・趣味
・人間関係）を明確にイメージし、その実現に向けて今実行すべき
ことに取り組んでいる。
③自己理解
自分の「強み」を「把握」し、それを今の仕事を通して「発揮」し、
自分の武器として常に「強化」するとともに、まわりと「共有」して
いる。
また自分の「弱み」を「把握」し、それを潔く「受容」し、具体的な
対策により「克服」するとともに､まわりと「共有」している。
２．働きかけ力
（1）内容
他人に働きかけ巻き込む力
（2）例
「やろうじゃないか」と呼びかけ、目標に向かって周囲の人々を
動かしていく力。
（3）着眼点
①目標の共有
目指す目標・ゴールを具体的に「見える化」し、その実現に向けて「やろうじゃないか」とまわりに行動を促している。
②論理的な働きかけ
相手の「規範意識」に対して規則・ルールにもとづき「～すべき」「～してはいけない」と、また「利害感覚」に対して「～した方が得」「～すると損」と、論理的に働きかけている。
③情緒的な働きかけ
相手の「感情」に対して、自分の言葉（自らの経験・相手の関心事に
絡めて）で、熱く（真剣な表情・相手の目を見る視線・声のトーン）
働きかけている。
３．実行力
（1）内容
目的を設定し、確実に行動する力
（2）例
言われたことをやるだけでなく自ら目標を設定し、失敗を恐れず行動
に移し、粘り強く取り組む。
（3）着眼点
①目標の設定
いきなり行動に移すのではなく、前もって目標（ゴール）を決めて
いる。目標は評価できるものとして、指標・目標値・期限、
具体的な行動・期限、具体的な成果物・期限などを定めている。
②行動に移す
失敗に対する十分な備えをしたうえで、失敗を恐れず、使命感
を持って粘り強く取り組み、目標を達成されるまで諦めない。
③評価・改善
常にPDCAを意識し、Plan（目標）Do（実行）した後には、
必ずCheck（評価）Action（改善）を繰り返し行い、目標の達成
に近づけている。
【基準】（各着眼点共通）
＜５ポイント ＞
その行動・傾向を自他とも認めており、他メンバーの模範となって
いる。必要な場合には、他メンバーに対して指導・教育している。
＜４ポイント ＞
常にこのような行動・傾向がみられる。特に意識しなくても、
自然に行動する姿勢が身についている。
＜３ポイント ＞
このような行動・傾向を心がけているが、レベルは平均的。
自らそれを高めようという意欲・姿勢は見られない。
＜２ポイント ＞
他メンバーによるサポートがないと、このような行動・意識は特には
見られない。
＜１ポイント ＞
他メンバーによる指導・教育をもってしても、このような行動・傾向
はほとんど見られない。今後の改善見通しは、まだ立たない。
さあ、あなたの各能力要素のポイントは、何ポイントでしたか。
あなたが育成すべき対象者に対しては、どのように評価しましたか。
「前に踏み出す力」３つの能力要素の合計は、何ポイントでしたか。
【活用ストーリー】
育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、
育成対象者Ａ君、Ｂさん、Ｃさんとの面談を終え、自分自身の
能力要素についてふり返ってみました。
そうなんですね、部下・後輩の「社会人基礎力」を育成・強化する
ためには、まずは自分自身の「社会人基礎力」を高めなければ
いけません。また、自分自身の能力要素を高める取組みが、
部下・後輩を育成・強化するうえでたいへん役に立つということを、
社基リーダーは知っていたのです。
社基リーダーが、自己評価にもとづき強化対象と選んだのは、
「主体性」から「自己理解」でした。
まず始めたことは、「強み」と「弱み」の把握です。
しかし、例え自分のことはいえ、何もないところから把握すること
は難しいと考え、こんな本を見つけてきました。
「さあ、才能に目覚めよう」（日本経済新聞社出版）です。
ここには「３４の強み」が紹介されていて、ここから選ぶことなら
できそうだと考えたからでした。
いろいろ調べた結果、アマゾンの中古本で安く手に入ることが
わかりました。なんと定価1,600円のものが、50～90円で売られて
いるではないですか！送料を含めても、すばらしいコスパです。
中古本なので、付属サービスであるサイト診断は受けられないよう
ですが、社基リーダーは「自分の強みくらい、見ればピン！とくる
から」と気にしません。
【ご参考】
http://www.amazon.co.jp/gp/offer-listing/4532149479/ref=olp_page_1?ie=UTF8&qid=1434850688&sr=1-1
いろいろ検討した結果、社基リーダーは次のような「強み」「弱み」
を把握しました。
「強み」
①自己確信 ②学習欲 ③ポジティブ
「弱み」
①慎重さ（行動遅れ）②戦略性不足 ③社交性不足
「強み」と「弱み」を明確にすることにより、これからどう対応して
いくべきかが見えてきたように感じられました。
そうです「強み」を発揮・強化・共有、「弱み」を受容、克服、共有
です。
さっそくＡ君、Ｂさん、Ｃ君とも共有してみたくなりました。
共有することにより、お互いの人となりがよく理解でき、
失敗も許せるような気さえしてくるから不思議です。
もちろん、この本と購入方法も紹介するつもりです。
このように社基リーダーは、部下・後輩に課題を気づかせ、
自分自身の能力要素を高め、その方法をもとに指導・育成
するスキルも高めていったのでした。
次回からは、２つめの能力「考え抜く力」から「課題発見力」についてみていきたいと思います。
今日も最後までお付き合いいただき、ありがとうございました。
わずかでも、「自立型人材」育成のきっかけになれば幸いです。
自立型人材育成の「社基塾」塾長、古木です。
前回は、１２の能力要素の「働きかけ力」の評価基準についてみてきました。
では、軽く前回の復習をしてみましょう。どなたに何を働きかけているか、具体的なイメージを想定しながら復習してみましょう。
①目標の共有
目指す目標・ゴールを具体的に「見える化」し、その実現に向けて「やろうじゃないか」とまわりに行動を促している。
②論理的な働きかけ
相手の「規範意識」に対して規則・ルールにもとづき「～すべき」「～してはいけない」と、また「利害感覚」に対して「～した方が得」「～すると損」と、論理的に働きかけている。
③情緒的な働きかけ
相手の「感情」に対して、自分の言葉（自らの経験・相手の関心事に絡めて）で、熱く（真剣な表情・アイコンタクト・声のトーン）働きかけている。
ぜひ日頃の生活のに中で、意識しながら使ってみてください。思わぬ成果に驚かれるかも知れませんよ。
さて、「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いについて、ご存知でしょうか。
世界的なミリオンセラーになった「７つの習慣」（スティーブン・コヴィ著）では、このように説明しています。ジャングルの中で道を切り開いている作業チームで考えたときに、その後方で手斧を研いだりするのが「マネジメント」であり、ジャングルの中で一番高い木に登り、切り進む方向を指示するのが「リーダーシップ」であると。
私なりには「『マネジメント』は後ろを向いて個別対応、『リーダーシップ』は前を向いて一本化」と理解しています。似て非なるものなんですね。整理と整頓、報告と連絡、叱ると怒る、コーチングとティーチングなどのように。
業務や人の「マネジメント」は、それぞれに個別対応しなければなりません。しかし、「リーダーシップ」は目指す目標・ゴールに向けてみなのベクトルを一本化しなければなりません。
管理職研修では、よくこのような相談を受けます。「マネジメントはある程度できるけど、リーダーシップは苦手」。
リーダーシップを強化するためには、この「働きかけ力」を強化することが一番の近道だと思います。「リーダーシップ」は、生まれつきの資質ではなく習得・強化できるスキルということでしたよね。
さて、今回は「前に踏み出す力」の最後として、「実行力」についてみていきたいと思います。
今回も多少ボリュームが多くなってしまいます。どうぞお時間が許すときに、落ち着いてお読みください。
【構成】※前回と同様
「評価基準」は、①内容 ②例 ③着眼点 ④基準 から構成されています。
「①内容」および「②例」 ： 「中間取りまとめ」からの引用です。
「③着眼点」および「④基準」 ： 「中間とりまとめ」に準拠しながら「社基塾」が独自に紡ぎ出したものです。
「実行力」（１２の能力要素から）
【内容】
目的を設定し、確実に行動する力
【例】
言われたことをやるだけでなく自ら目標を設定し、失敗を恐れず行動に移し、粘り強く取り組む。
【着眼点】
①目標の設定
いきなり行動に移すのではなく、前もって目標（ゴール）を決めている。目標は評価できるものとして、指標・目標値・期限、具体的な行動・期限、具体的な成果物・期限などを定めている。
②行動に移す
失敗に対する十分な備えをしたうえで、失敗を恐れず、使命感を持って粘り強く取り組み、目標を達成されるまで諦めない。
③評価・改善
常にPDCAを意識し、Plan（目標）Do（実行）した後には、必ずCheck（評価）Action（改善）を繰り返し行い、目標の達成に近づけている。
【基準】（各能力要素/各着眼点共通）
＜５ポイント＞
その行動・傾向を自他とも認めており、他メンバーの模範となっている。必要な場合には、他メンバーに対して指導・教育している。
＜４ポイント＞
常にこのような行動・傾向がみられる。特に意識しなくても、自然に行動する姿勢が身についている。
＜３ポイント＞
このような行動・傾向を心がけているが、レベルは平均的。自らそれを高めようという意欲・姿勢は見られない。
＜２ポイント＞
他メンバーによるサポートがないと、このような行動・意識は特には見られない。
＜１ポイント＞
他メンバーによるサポートをもってしても、このような行動・傾向はほとんど見られない。今後の改善見通しは、まだ立たない。
さあ、あなたの各着眼点のポイントは、何ポイントでしたか。
あなたが育成すべき対象者に対しては、何ポイントと評価しましたか。
「実行力」に対する３つの着眼点の合計ポイントは何ポイントでしたか。
今回も基準が厳しいと感じる方もおられると思います。
しかし、「社会人基礎力」は「専門知識」や「実務経験」の基礎となるたいへん重要な能力です。また「評価基準」というものは、それを目標として高めるための育成へとつなげていくものです。甘くするわけにはいきません。高得点を目指した育成へとつなげていただきたいと思います。
各着眼点における評価ポイントを高める実践的トレーニングは、
セミナー版「社基塾」にて実施していきます。どうぞご期待ください。
（育成・強化の方程式：インプット→アウトプット→自らの気づき→他メンバーからの気づき→行動宣言→習慣化）
【活用ストーリー】
育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、育成対象者Ｃさんとの面談にのぞんでいました。
Ｃさんの自己評価をきいてみると、次の通りでした。
①目標の設定 ： ３ポイント
②行動に移す ： ４ポイント
③評価・改善 ： ３ポイント
一方、育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、次のように評価していました。
①目標の設定 ： ３ポイント
②行動に移す ： ４ポイント
③評価・改善 ： ３ポイント
そうです、社基リーダーとＣさんの自己評価は、一致しました。
社基リーダー
「私から見た評価も、Ｃさん自身による評価とまったく同じでしたよ。」
Ｃさん
「やっぱり、そうでしたか。自分でも行動に移すことは常に意識しているんですけど、なかなか成果が出なくて悩んでいました。自己評価してみて、その原因がわかったような気がします。」
社基リーダー
「それは、よかったね。どんなことがわかったのかな。」
Ｃさん
「ええ、私は成果を出すことを急ぐあまり、計画をおろそかにして、まず着手することを優先していました。まずはじっくりと計画を立て、目指す目標・ゴールを設定することが大切なんだということに気づきました。」
社基リーダー
「それは、いいことに気づいたね。着手前に計画や目標設定を設定した方が、寄り道や余分なことをしない分、最終的には早くゴールに到達できるんだよね。」
Ｃさん
「そうなんですね。それと、もうひとつ自分の課題に気づいてしまいました。今までは実行しっぱなしで、ふり返りをあまりしてきませんでした。これからは、実行した後の、評価と改善を大切にしていきたいと思います。」
社基リーダー
「そうなんだよね、そのためにも評価可能な目標が必要なんだね。ホウレンソウと並んでＰＤＣＡは仕事の基本なんて言われているけど、両方とも奥が深くて、実際には十分に機能していないケースが多いんだよね。」
Ｃさん
「もう一度、ＰＤＣＡについて学び直してみます。やっぱり、何事にも基礎が大切なんですね。」
社基リーダー
「さあ、これからどんな実践へとつなげていこうか？」
Ｃさん
「はい、『目標の設定』と『評価・改善』という指標を、評価ポイント４という目標値に引き上げることを目標に設定したいと思います。期限は、次回評価までです。そのためには、自分なりの目標設定シートやＰＤＣＡシートなど作ってみるなど、改善に取組んでみようと思います！」
Ｃさんは、さっそくＰＤＣＡを実践していく覚悟を決めたようでした。
次回は、「前に踏み出す力」の「３つの能力」について復習してみたいと思います。
なお、今回お示しした「着眼点」および「基準」については、より精度をあげるため、見直しをかけていく場合がありますのでご了承ください。
また、同内容については、当塾にて責任を持って管理して参ります。ご利用を希望される場合には、事前にお声かけいただきますようお願い申し上げます。
今日も最後までお付き合いいただき、ありがとうございました。
わずかでも、「自立型人材」育成のきっかけになれば幸いです。
前回は、１２の能力要素の「働きかけ力」の評価基準についてみてきました。
では、軽く前回の復習をしてみましょう。どなたに何を働きかけているか、具体的なイメージを想定しながら復習してみましょう。
①目標の共有
目指す目標・ゴールを具体的に「見える化」し、その実現に向けて「やろうじゃないか」とまわりに行動を促している。
②論理的な働きかけ
相手の「規範意識」に対して規則・ルールにもとづき「～すべき」「～してはいけない」と、また「利害感覚」に対して「～した方が得」「～すると損」と、論理的に働きかけている。
③情緒的な働きかけ
相手の「感情」に対して、自分の言葉（自らの経験・相手の関心事に絡めて）で、熱く（真剣な表情・アイコンタクト・声のトーン）働きかけている。
ぜひ日頃の生活のに中で、意識しながら使ってみてください。思わぬ成果に驚かれるかも知れませんよ。
さて、「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いについて、ご存知でしょうか。
世界的なミリオンセラーになった「７つの習慣」（スティーブン・コヴィ著）では、このように説明しています。ジャングルの中で道を切り開いている作業チームで考えたときに、その後方で手斧を研いだりするのが「マネジメント」であり、ジャングルの中で一番高い木に登り、切り進む方向を指示するのが「リーダーシップ」であると。
私なりには「『マネジメント』は後ろを向いて個別対応、『リーダーシップ』は前を向いて一本化」と理解しています。似て非なるものなんですね。整理と整頓、報告と連絡、叱ると怒る、コーチングとティーチングなどのように。
業務や人の「マネジメント」は、それぞれに個別対応しなければなりません。しかし、「リーダーシップ」は目指す目標・ゴールに向けてみなのベクトルを一本化しなければなりません。
管理職研修では、よくこのような相談を受けます。「マネジメントはある程度できるけど、リーダーシップは苦手」。
リーダーシップを強化するためには、この「働きかけ力」を強化することが一番の近道だと思います。「リーダーシップ」は、生まれつきの資質ではなく習得・強化できるスキルということでしたよね。
さて、今回は「前に踏み出す力」の最後として、「実行力」についてみていきたいと思います。
今回も多少ボリュームが多くなってしまいます。どうぞお時間が許すときに、落ち着いてお読みください。
【構成】※前回と同様
「評価基準」は、①内容 ②例 ③着眼点 ④基準 から構成されています。
「①内容」および「②例」 ： 「中間取りまとめ」からの引用です。
「③着眼点」および「④基準」 ： 「中間とりまとめ」に準拠しながら「社基塾」が独自に紡ぎ出したものです。
「実行力」（１２の能力要素から）
【内容】
目的を設定し、確実に行動する力
【例】
言われたことをやるだけでなく自ら目標を設定し、失敗を恐れず行動に移し、粘り強く取り組む。
【着眼点】
①目標の設定
いきなり行動に移すのではなく、前もって目標（ゴール）を決めている。目標は評価できるものとして、指標・目標値・期限、具体的な行動・期限、具体的な成果物・期限などを定めている。
②行動に移す
失敗に対する十分な備えをしたうえで、失敗を恐れず、使命感を持って粘り強く取り組み、目標を達成されるまで諦めない。
③評価・改善
常にPDCAを意識し、Plan（目標）Do（実行）した後には、必ずCheck（評価）Action（改善）を繰り返し行い、目標の達成に近づけている。
【基準】（各能力要素/各着眼点共通）
＜５ポイント＞
その行動・傾向を自他とも認めており、他メンバーの模範となっている。必要な場合には、他メンバーに対して指導・教育している。
＜４ポイント＞
常にこのような行動・傾向がみられる。特に意識しなくても、自然に行動する姿勢が身についている。
＜３ポイント＞
このような行動・傾向を心がけているが、レベルは平均的。自らそれを高めようという意欲・姿勢は見られない。
＜２ポイント＞
他メンバーによるサポートがないと、このような行動・意識は特には見られない。
＜１ポイント＞
他メンバーによるサポートをもってしても、このような行動・傾向はほとんど見られない。今後の改善見通しは、まだ立たない。
さあ、あなたの各着眼点のポイントは、何ポイントでしたか。
あなたが育成すべき対象者に対しては、何ポイントと評価しましたか。
「実行力」に対する３つの着眼点の合計ポイントは何ポイントでしたか。
今回も基準が厳しいと感じる方もおられると思います。
しかし、「社会人基礎力」は「専門知識」や「実務経験」の基礎となるたいへん重要な能力です。また「評価基準」というものは、それを目標として高めるための育成へとつなげていくものです。甘くするわけにはいきません。高得点を目指した育成へとつなげていただきたいと思います。
各着眼点における評価ポイントを高める実践的トレーニングは、
セミナー版「社基塾」にて実施していきます。どうぞご期待ください。
（育成・強化の方程式：インプット→アウトプット→自らの気づき→他メンバーからの気づき→行動宣言→習慣化）
【活用ストーリー】
育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、育成対象者Ｃさんとの面談にのぞんでいました。
Ｃさんの自己評価をきいてみると、次の通りでした。
①目標の設定 ： ３ポイント
②行動に移す ： ４ポイント
③評価・改善 ： ３ポイント
一方、育成リーダーである社基 力（やしろもと つとむ）リーダーは、次のように評価していました。
①目標の設定 ： ３ポイント
②行動に移す ： ４ポイント
③評価・改善 ： ３ポイント
そうです、社基リーダーとＣさんの自己評価は、一致しました。
社基リーダー
「私から見た評価も、Ｃさん自身による評価とまったく同じでしたよ。」
Ｃさん
「やっぱり、そうでしたか。自分でも行動に移すことは常に意識しているんですけど、なかなか成果が出なくて悩んでいました。自己評価してみて、その原因がわかったような気がします。」
社基リーダー
「それは、よかったね。どんなことがわかったのかな。」
Ｃさん
「ええ、私は成果を出すことを急ぐあまり、計画をおろそかにして、まず着手することを優先していました。まずはじっくりと計画を立て、目指す目標・ゴールを設定することが大切なんだということに気づきました。」
社基リーダー
「それは、いいことに気づいたね。着手前に計画や目標設定を設定した方が、寄り道や余分なことをしない分、最終的には早くゴールに到達できるんだよね。」
Ｃさん
「そうなんですね。それと、もうひとつ自分の課題に気づいてしまいました。今までは実行しっぱなしで、ふり返りをあまりしてきませんでした。これからは、実行した後の、評価と改善を大切にしていきたいと思います。」
社基リーダー
「そうなんだよね、そのためにも評価可能な目標が必要なんだね。ホウレンソウと並んでＰＤＣＡは仕事の基本なんて言われているけど、両方とも奥が深くて、実際には十分に機能していないケースが多いんだよね。」
Ｃさん
「もう一度、ＰＤＣＡについて学び直してみます。やっぱり、何事にも基礎が大切なんですね。」
社基リーダー
「さあ、これからどんな実践へとつなげていこうか？」
Ｃさん
「はい、『目標の設定』と『評価・改善』という指標を、評価ポイント４という目標値に引き上げることを目標に設定したいと思います。期限は、次回評価までです。そのためには、自分なりの目標設定シートやＰＤＣＡシートなど作ってみるなど、改善に取組んでみようと思います！」
Ｃさんは、さっそくＰＤＣＡを実践していく覚悟を決めたようでした。
次回は、「前に踏み出す力」の「３つの能力」について復習してみたいと思います。
なお、今回お示しした「着眼点」および「基準」については、より精度をあげるため、見直しをかけていく場合がありますのでご了承ください。
また、同内容については、当塾にて責任を持って管理して参ります。ご利用を希望される場合には、事前にお声かけいただきますようお願い申し上げます。
今日も最後までお付き合いいただき、ありがとうございました。
わずかでも、「自立型人材」育成のきっかけになれば幸いです。